在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業投資收益越來越依賴於房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之壹。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發並最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。
根據蘭德企管研究室2006年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84%的企業在同時進行多項目開發，有15%的企業同時開發的項目數量在5個（含）以上；其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質壹、二級企業中90%進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場的最主要特征，是企業做大、做強的必由之路。
“多項目開發綜合癥”
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在壹些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；
◎ 項目部（項目公司）受項目經理的“人治”影響較大，或者過於依賴公司，或者不願服從公司管理；
◎ 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；
◎ 與股東、供方等合作單位的公***關系不融洽；
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現***享；
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。
這些問題是“多項目開發綜合癥”的主要特征，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。
壹家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去壹趟，二十天就沒了，公司壹大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，壹個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”想必像這位董事長壹樣的在業界企業中不在少數。
為什麽會出現“多項目開發綜合癥”？原因主要有三個方面：
第壹，業務發展戰略不清晰
戰略發展規劃是企業發展的指南針、北鬥星。房地產開發企業的業務發展戰略壹般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。
在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地壹級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什麽，各自目標是什麽，應該壹壹明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等壹線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向後，還要進壹步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先後順序，這些問題也都要壹壹明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什麽，項目規模是多大，各類產品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產品理念是什麽，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大“多項目開發綜合癥”。
第二，資源配置不合理
眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按範圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公***關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。
只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之壹，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。
許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過於保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置標桿，顯得過於冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的壹個大玩笑。
第三，規章制度不健全
企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全壹套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：行政事務管理體系；信息管理體系；法律事務管理體系；人力資源管理體系；財務管理與成本控制體系；投資者關系管理體系；供方管理與采購管理體系；項目（工程）管理體系；營銷管理體系；客戶關系管理體系等。
健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有壹本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有壹套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現“多項目開發綜合癥”。
不要盲從“標桿”企業
或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找壹個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是壹些也處於快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》後，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在***同願景下形成***同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。
以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：
第壹，沒有可比性。
截至2005年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%.雖然很多單項指標萬科都不是第壹，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的No.1.萬科能成為業界的No.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建築公司、綠化公司――也沒有什麽可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不壹定適合。每壹家企業有每壹家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎麽可能有單壹的發展模式呢？對每壹家企業來說，適合自己的，就是最好的。
第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式
鑒於企業規模、項目數量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團公司-區域公司-城市公司-項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，壹般采用三級管理機制就可以，即：公司-城市公司-項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司-項目部。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想象。
在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那麽各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被“歸零”了，企業不得不壹直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對於絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那麽各項目的開發流程、工作流程是統壹的，就像單項目開發壹樣單壹、輕松。
所謂產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。
通過長期、系統地研究，蘭德公司發現“第壹梯隊”企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的“格林”系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）；陽光100投資集團的“ 陽光100國際新城”系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發“城市新興白領公寓”），萬達集團的“萬達商業廣場”系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目）；SOHO中國的“SOHO” 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。
可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。
對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：
1、城市選擇，就是基於戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。
2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。
3、確定項目規模，就是大體確定項目的占地面積、建築面積等。
4、目標客戶選擇，就是研究並鎖定核心消費者。
5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便於識別的“符號”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什麽類型的項目。
6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的壹致，成熟的戶型可以通用於各項目。
7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型後，各項目就可以有風格統壹的賣場和風格統壹的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。
8、統壹的VIS.這是產品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。
建立項目管理模式是多項目開發的關鍵
如前所述，“多項目開發綜合癥”的原因之壹是“規章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規章制度不健全”的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。
建立項目管理模式可分為三個步驟：
第壹步，明確職能定位，重新進行組織結構設計
多項目開發的管理模式完全不同於單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產企業壹般、也只能采用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責***同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。
以“公司-項目部（項目公司）”兩級管理機制為例，壹般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：
（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。
項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：
（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養和鍛煉人才。
在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：
◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求；
◎ 項目類型；
◎ 產品模式；
◎ 經營模式（特別是外包模式）；
◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；
◎ 企業文化。
多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近壹、兩年來，業界許多領先企業壹般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。
第二步，劃分項目類型
項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規模劃分，可分為特級項目、壹級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。
劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。
第三步，進行流程設計，建立項目管理體系
多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成後，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，壹套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：
壹項目組織管理（包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；
二項目人力資源各類（包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等）；
三項目資金與財務管理；
四項目計劃與目標管理；
五項目投資決策管理；
六項目研發與設計管理；
七采購與招標管理；
八項目工程管理（包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；
九項目營銷管理；
十項目客戶關系管理，等。
投資主體虛擬化與管理主體實體化
確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業采取什麽樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規章制度）。
但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼於“職責劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統的項目體制是公司和項目部（項目公司）壹體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。
事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的“標桿企業”，還是風光無限的“地產大腕”，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同壹個問題，也都在思考同壹個問題：最有效的項目管理模式是什麽？
通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發模式。
“項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地註冊成立壹家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統壹管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。
項目投資主體虛擬化的益處
◆ 有利於項目融資（包括債權融資和股權融資）；
◆ 有利於規避法律風險；
◆ 有利於財務核算；
◆ 有利於稅務籌劃。
“項目管理主體實體化”是指由公司（或再引入社會上專業的項目管理公司***同出資）相對控股的（但不是每壹個項目都註冊壹個）具有獨立法人資格的項目管理公司，並將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協議書》，並支付壹定額度的管理費用。
“項目管理主體實體化”的益處
◆ 有利於控制項目開發成本和管理費用；
◆ 有利於實施有效的考核；
◆ 有利於項目投資目標的實現。
“項目投資主體虛擬化 項目管理主體實體化”盡管還需要進壹步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發商相分離”的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。
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