目前企業的績效管理模式主要有360度綜合考核，基於KPI的績效考核，基於BSC的績效考核，基於目標的績效考核，主管述職考核，以價值流為中心的績效考核等考核模式，所有壹切的考核方法也是基於上述模式的延伸和變通。
壹．360度綜合考核
360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應商和客戶等。
可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結果，積極地反饋至相關部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。
實行360度考核要註意以下事項
1．保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。
因為對於相同職位的被考核者，他的考核者壹定是統壹確定的，不能出現同壹崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。
2．考核實行匿名考核
為了保證考核結果的真實可靠，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。
3．考核壹定是基於勝任特征
勝任特征是指能將工作中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特征。
我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都壹壹進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，壹定要建立企業內部職位的勝任特征考核模型。
360度考核的優點主要有：
1．減少考核誤差，考核結果相對有效
因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。壹個考核者說話不算話，但多個考核者壹起來說話，那不可能不算話了。
2．可以讓員工感覺企業很重視績效管理
讓多個主體參與考核，要調動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對於員工參加和認識到考核重要性上是有壹定的助推力的。
3．可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力
現在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴格要求自己。有利於促進員工的全面快速成長，有利於企業人力資源整體水平的提高。
但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：
1． 成本較高
因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業為了考核方便，省事，都不願意采用此種考核模式。
2．因為側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我們說反映壹個部門或壹個員工的業績高低和優劣，在壹定程度上是要根據具體產生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標裏頭定量化的指標應比定性化的指標要多壹些才能真正反映績效水平。
3．因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生壹定的不公平性
很簡單，部門小，並與外部打交道不多的部門的考核結果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結果可能會相差很大。因為考核主體的數量和局限性決定了考核成果存在壹定的偏差，這壹點我們也要重視。
二．KPI績效考核
KPI是指關鍵績效指標，註意這裏指的是關鍵績效指標，而不是壹般的績效指標，而且是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標裏頭哪些是屬於關鍵性的績效指標，哪些是屬於壹般性的指標，要根據公司戰略目標進行層層分解才能得到。
其實KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。它對於企業控制約束經營行為，傳播企業效率起到重要的作用。我們說，壹個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導和約束，防止對企業績效無效的行為出現。
確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。
那麽KPI績效考核的優點是什麽呢？
1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現
KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。
2．提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有壹定的提升的。
3．有利於組織利益與個人利益達成壹致
策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工***贏的結局。
同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：
1．KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。
2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生壹些考核上的爭端和異議。
3．KPI並不是針對所有崗位都適用
我們說對於特定的壹些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。
同時提醒考核工作者，在運用KPI時壹定要在整個公司內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標後才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的廣泛認可。
三．基於BSC的績效考核
BSC是USA的卡普蘭教授創立的,據調查,在目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC,可見其確實對企業績效管理和運營有壹定的作用.它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。但我們反思,在我們國家,運用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題.
BSC的實行有以下優點:
1．戰略目標分解,形成具體可測的指標. 因為企業戰略目標聽起來比較抽象,也是壹個比較宏觀的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。
2．BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。
以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業長期的，非財務的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在壹定的不公平性，采集的考核信息也是並不完全對稱的。
同時也有以下不足之處：
1．BSC實施難度大，工作量也大
首先準確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高，壹般如企業不具備完整規範的管理平臺，不具有相關的高素質的管理人中和HR專業人員，是很難推廣BSC的。
2．不能有效地考核個人
BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯，會在壹定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。
3．BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用
因為戰略是屬於長期規劃的範疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應該準確點稱為是壹個系統工程，短期內是很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。
四．基於目標的績效考核
這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標是衡量組織，部門和個體活動有效性的標準，如何使全體員工，各 個部門積極主動，想方設法地為組織的總目標努力工作就成了決定管理活動有效性的關鍵。
目標管理最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用於各個機構和組織的管理實踐當中，是壹種常見的績效考核方法。
它主要通過績效目標的設定，到確定完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距，彌補差距後再重新設計新的績效目標這樣壹個過程來達到個目標管理循環。
關於目標的設定在這裏不具體闡述，接下來講講實行目標管理的績效考核模式的優點：
1．目標管理中的績效目標易於度量和分解
在實行目標管理中，往往是把績效目標進行相對應地分解，從公司總體的目標分解至部門，再從部門分解至個人，責任和權利明確。同時在目標考核上的指標也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。
2．考核的公開性比較好
因為考核是基於為部門和員工設定的目標，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在裏面。
3．促進了公司內的人際交往
因為目標的設定是上司與下級溝通交流達成的，而且在修正和考核當中也要溝通，所以對於公司內的員工間的人際關系的改善是很有幫助的。
當然，目標管理考核法也是存在壹些不可避免的不足之處：
1．指導性的行為不夠充分
既然是為了目標，而往往會忽視在達成目標的過程中的對下級或下屬部門的指導，有時會出現只要結果，不要過程的現象。我們說在管理當中，管理的過程和結果同樣重要。
2．目標的設定可能存在異議
因為目標的設定是上級與下級溝通，***同確定的，所以難免存在討價還價的現象，設定的目標大小可能會受到人情關系的影響。而且有時會發現具體設定多大的目標，存在壹定的不確定性。
3．設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標
我們說目標管理是針對短期的目標居多，這樣的話考核也是有壹定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內很難考核的。
關於主管述職模式和基於價值流的模式運用相對前幾個績效管理而言，在實踐運用上稍微少壹點，在這裏不多加點評。總之壹句話，適合企業的就是的，因為各種考核模式都不是完美的。