目標管理的實質是績效價值導向，目標管理讓整個公司、各個部門、各個人事先有明確量化的指標，事中檢查考評，事後獎罰兌現。
目標管理層次包括公司整體發展戰略規劃、公司年度計劃、各部門目標計劃、各個人目標計劃。
目標管理以公司戰略規劃為前提，以公司年度計劃為依據，將各種任務、指標層層分解到各部門、各個人。
目標管理實施的關鍵是事先制定分公司合理的任務指標體系、考證因素分值體系、獎罰標準體系，事中進行過程管理檢查考評目標任務完成執行情況，事後按工作績效和約定的獎罰標準及時兌現獎罰。
績效薪酬體系是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量。它是對員工過去工作行為和已取得成就的認可，通常隨員工業績的變化而調整。其中包括“績效加薪”、“壹次性獎金”和“個人特別績效獎”三種比較常用的形式。
建立績效薪酬體系設計的基礎
在設計任何績效薪酬體系時都必須做出的關鍵決策是——績效認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎上，績效薪酬體系的關註對象，決定績效薪酬體系的多少與怎樣等。在此基礎上，企業還應建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接，而且必須達到以下要求：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區分的；可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關系；業績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變；個人和組織績效之間存在可以建立的聯系。
設計業績薪酬
績效薪酬體系設計包括績效薪酬體系的支付形式、關註對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬體系增長方式等。
績效薪酬體系的支付形式
表現為企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯系，這種聯系有很多種，而且不同的企業差別很大。可能包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利，也包括股票或利益***享計劃等形式。就實施績效薪酬體系的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業可以支付許多不同類型的績效薪酬體系，如員工可以因銷售的增長、產量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績效薪酬體系；但壹般來講，企業高層可能更傾向於中長期績效薪酬體系激勵，而低層員工更傾向於短期的績效薪酬體系激勵；而且，依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬體系頻率各不相同，可能是每月進行壹次支付，也可能是季度或壹年進行壹次支付。
績效薪酬體系關註的對象
績效薪酬體系是關註個人還是關註團隊，或在關註團隊績效的基礎上註重個人業績。績效薪酬體系關註對象的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那麽每個人得到的績效薪酬體系是建立在他的績效基礎上的，個人績效在企業中得到最大化體現，有利於強化個人的行為與結果，但可能不太能滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。
績效薪酬體系也可以通過向壹個團隊或單位的每個員工提供壹種群體績效薪酬體系，即基於團隊、業務單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬體系總額，然後依據員工個人績效對績效薪酬體系總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬體系是基於自身的績效。
績效薪酬體系配置比例
即績效薪酬體系在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由於績效薪酬體系種類很多，這裏，我們以其中壹種——業績工資進行說明，業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關；其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。
具體配置有兩種方法，第壹種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業績工資（50%）；第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，壹般基本工資水平應定位於市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮壹定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處於市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資（業績工資為基本工資的40%）。
這樣在員工沒有達到或低於預期業績標準時，其總薪酬水平低於市場水平；而達到或高於業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高於市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。
績效等級
績效薪酬體系
績效等級是依據績效評估後對員工績效考核結果劃分的等級層次，它壹方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關；在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬體系分配產生很大影響。
在設計績效等級時還要考慮績效薪酬體系對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬體系的預期，以至使員工喪失向上的動力。
績效分布
在確定了企業績效等級以後，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分布情況，即每壹等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業決定員工績效分布時基本
符合正太分布現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布壹方面有利於對員工的績效進行區分，另壹方面也有利於消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。
績效薪酬體系分配方式
績效薪酬體系分配方式是指績效薪酬體系如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式：壹種是績效薪酬體系直接與個人業績工資標準對應進行分配；壹種是績效薪酬體系先在團隊間進行分配，然後再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效薪酬體系總額在團隊與員工中進行徹底劃分，壹分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬體系總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬體系總量存在壹定剩余。
績效薪酬體系增長
員工薪酬增長不同企業執行的標準各不壹樣，主要表現為職務晉升調薪、崗位調動調薪、資力提高（工齡或任職資格等）調薪以及績效調薪等。就績效薪酬體系增長來講主要有兩種方式，壹為增加工資標準，壹為壹次性業績獎勵；在具體處理時，各個企業采用的策略也有區別。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的壹種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利於企業薪酬的靈活決策；壹次性業績獎勵是對達到企業業績標準或以上的員工壹次性進行獎勵支付，在數量上可以與企業當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利於企業薪酬的靈活決策。
總之，績效薪酬體系設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備壹般技能、績效壹般或較低的員工支付平均或低於市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。