無論變革的必要性有多明顯，仍然會有力量去抵制它。企業內部阻力的來源當然來自內部，員工內心的內部。任何改變都會給人帶來壹種壓力，需要人努力去適應。面對變化，人自然會有防禦行為，或阻止它，或敵視它。當人們面對改變，感受到威脅的時候，即使接受了改變，並且意識到改變之後會更好，阻力依然不可避免。這是因為人們需要從熟悉的、穩定的、有保障的工作任務轉移到具有高度不確定性的變化過程中。因此，由於觀念的滯後性、行為的慣性、思想的慣性、對變化的適應性、對未知的恐懼、對既得利益的保護等因素，企業文化創建通常會遇到來自個體的阻力和個體原因導致的組織阻力。企業文化建設，尤其是在轉型階段，總是伴隨著不確定性和不可預測性。反抗的表現形式多種多樣，通常表現為:冷嘲熱諷、消極配合、工作打折扣，甚至反抗阻撓。顯然，抵制變革會延遲或破壞組織目標的實現，浪費人力和財力，並導致對領導者失去信心。最終會破壞戰略決策的執行。人們不會立即通過大聲抱怨、威脅罷工或不合作來顯示他們對變革的抵制。相反，他們會以含蓄的方式表現出反抗，有的是立竿見影的，有的是滯後的。與公開的和即時的阻力相比，隱性的和滯後的阻力更難發現和處理。但需要強調的是，抵制並不壹定導致組織功能障礙。相反，我們也可以從抵制改變中受益，包括為員工表達。揭露管理層忽視或不理解的真實問題；強化機制穩定組織文化。這將給高層管理者敲響警鐘，這種變化可能會與公司的價值觀發生沖突，而這些價值觀在過去發揮了重要作用，現在仍然值得保留。
管理層應該認真對待變革的阻力，積極聽取員工的反對意見，仔細分析員工的反應，並願意接受建設性的批評，而不是想當然地認為所有的阻力都是不合理的或具有破壞性的。
消除阻力的直接方法就是溝通！壹般來說，在任何公司，良好的溝通不僅對組織變革很重要，對提高組織效率也很重要。員工改變有兩種方式:強制或自願。然而，強制性改變不太可能改善員工的行為，如創造力和友好度。交流是我們實現真正改變的“奇跡”的唯壹工具。從邏輯上講，公司越是忽視個人作為組織基本因素的作用。
首先，良好的溝通是雙向的，這與僅僅發布指令是相反的，不管這些指令多麽清晰合理。雖然信息是交流的重要組成部分，但傳播信息本身並不意味著交流。我們要明白，在壹個組織中傳播的大部分信息，不僅不利於生產力的提高，還可能是破壞性的。
企業文化變革中的溝通可以從三個不同的層面來理解(D 'Aprix，1996；福特和福特，1995):
1，溝通是“啟動”改變的工具。在組織變革中，溝通起著關鍵的工具性作用。越有說服力的溝通，無論是理性的還是感性的，都會起到更大的改變作用。然而，說服不能與操縱混為壹談。這裏的說服更多的是清晰地、有邏輯地、真誠地、恰當地表達價值觀和個人及能力。
2.溝通是變革的“媒介”。文化變革意味著員工* * *在組織內建立和維持人際溝通。
3.交流是改變的目標。文化變革本質上包括組織部門(群體)內部和之間的人際互動。事實上，溝通是成員之間關於組織流程的對話。消除阻力的根本策略是用文化創造的方式解決文化創造過程中的阻力！第壹，為員工創造美好的企業文化創造願景。企業文化創造的願景能否被企業成員所享受，是影響企業文化創造成功的重要因素。超越組織本身的崇高願景，具有凝聚人心、不斷鼓舞人心的動能。它會自然而然地解除和消除內在的障礙，引領人們不斷超越，追逐前進。其次，打造變革型領導文化，變革型領導用理想化的動機激勵下屬。領導與下屬相互依存，命運與利益同在。他們對組織的承諾是長期的。這種文化氛圍更有利於企業文化的營造。此外，給予員工參與決策的機會，使組織成員能夠參與管理和決策。目的是建立相互信任、開放溝通的變革氛圍，減少員工的不安全感和負面情緒。然後，倡導組織學習。在組織學習的過程中，領導者和成員都需要繼續。