最近,麥肯錫的壹項調查結果顯示,政府和監管部門對醫療企業經濟價值的影響能力僅次於客戶對他們的影響力。盡管很多藥企高管對於這種影響會發生何種作用還存在分歧,但在越來越嚴格的監管面前,為了保持和提高競爭力,藥企都意識到必須適應新環境下的改變。 面對監管,如何才能有備無患?過去,在發達國家的監管時代,答案將是聘用更多的律師和說客。正如美國前總統比爾。克林頓的第壹任勞工部長Robert Reich在他2007年出版的《超級資本主義》中描述的:"激烈競爭的方式推動了美國企業的發展,尤其是顯著增強了它們針對每壹個會影響其盈利能力的監管裁決的抗辯能力。"由於監管法規是由立法系統和行政系統制定的,因此,有時出現針鋒相對的情況也不出奇。但是,如果政府、政策制定者和企業壹起來尋找應對經濟和社會挑戰的最佳解決方案,那麽,在打官司和遊說能力上進行投資的"軍備競賽"就會變得越來越少。 換個思路溝通 在參與調查的企業高管中,他們幾乎壹致認為,自己應該積極參與政府和監管機構的溝通,雖然他們並不壹定都找到了最好的溝通方式。如果能夠將認識轉化為行動,那麽,這些企業未來采取的行動,則可能對其他行業有指導意義,因為其他行業可能正面臨著外部事務管理不善而造成價值損失的風險。 實際上,部分藥企在嘗試與監管部門打交道時,選擇與監管者保持壹定距離。另壹方面,也有積極主動者,設法與監管部門建立良好的互動關系,甚至希望建立夥伴關系。 對於醫藥企業來說,上述這兩種模式通常都不是最佳方式。保持壹定距離固然使企業難與監管部門達成***識,而合作夥伴模式也不是最好選擇,因為監管本質上是監督者,是裁判員。 壹種比較好的方法是開誠布公地進行對話,與監管者建立具有建設性的關系。盡管雙方的分歧是難以避免的,但無論從戰略上還是戰術上考慮,企業仍然可以從建立互信和培養長期協作關系中獲益匪淺。不僅可以在壹些較小的行業命題上協作,也可以在壹些可能涉及較大社會影響的問題上開誠布公。 不過,壹些習慣用老辦法思考的高管認為,監管是反復進行的博弈。如果企圖糊弄監管者,必然遭受更嚴厲的懲處。此外,還會使企業失去信任,以至於必須通過第三方進行溝通,這是誰也不願意看到的。 事實上,無論是否是經濟危機時期,企業與監管者並非總是壹定互為對手,是可以做到互相信任的。監管也可以變成壹種全行業(甚至全球)的協作機制,利用這種機制,解決從醫療衛生體制改革到制藥業創新等各種問題。 爭取雙贏方案 具有遠見的藥企管理者越來越清楚地認識到,監管部門與企業需要在基於事實分析和彼此信任的氛圍中互相接觸:為了營造這種氛圍,雙方可以更多地了解全社會的大經濟狀況以及整個醫藥產業的長期監管動態,尋求具有內在可持續性的解決方案。 對於那些已經意識到了監管政策重要性的企業高管來說,非常詳盡地了解各種監管事務不僅是預測風險和機遇的先決條件,也是增進和監管部門和諧對話的基礎。 醫療行業的監管事務極為復雜,相互關聯,也會出現由多個監管機構交叉審查的情況。例如醫療產業,涉及衛生、醫保、藥監、安監、工商、稅務等多個部門,幾乎每個部門都與醫療機構的經營發展息息相關。 除非高管們能準確識別在當前和長期的監管格局中的每壹個問題,並了解不同監管結果的經濟、社會和戰略影響,否則,他們將總是落後於產業發展。如果缺乏這種了解,企業通常就會以壹種效率低下、雜亂無章的方式來應對機遇和風險。 為了在企業與監管機構之間建立富有成效的關系,關鍵是要完整了解對方的觀點和目標。有了這種了解,才有可能制定出能夠滿足雙方需求的解決方案。在企業與監管機構的關系中,雙方可能不會亮出自己所有的"王牌",但它們將會討論短期性和長期性問題,並分享重要和詳盡的信息。相互信任和公開透明的氛圍,對於制定可持續的監管法規至關重要。 當企業面對勢均力敵的多種競爭力量,大家都躍躍欲試要重塑所在行業的格局時,具有長遠的眼光至關重要。監管決定通常會創造出更大的價值蛋糕供適應競爭力的強者們分享。而只有行業的主要參與方***同行動,才有可能做到這壹點。 即使單獨壹家企業面對監管裁決時,努力達成有益於最終消費者患者的解決方案是非常明智的。為了獲得成功,企業高管必須了解重要利益相關方具有挑戰性的行動計劃,並與他們合作,從而將企業的優先任務轉變為切實可行的方案和追求可持續的成果。 與此形成鮮明對照的是,部分目光短淺的企業往往忽視了應將自己的地位建立在監管機構和其他利益相關方認為可能具有可持續性的基礎之上。在看不見硝煙的商戰中,它們有時會發現,自己雖然贏得了壹次戰鬥,卻很有可能輸掉整場戰爭。
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