如何正確理解績效管理績效管理是以目標為導向，對企業要實現的戰略目標進行層次分解，通過對員工工作業績和工作績效的考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛力和積極性，更好地實現企業的各項目標。績效管理是壹個計劃、準備、指導和溝通的循環過程，既重視結果，也重視行為。
績效管理體系主要包括崗位分級分類、任務指標落實與下達、過程檢查與監督、結果反饋與執行四個階段。只有四個環節缺壹不可的績效管理體系才能有效運作，支撐企業的發展。
績效計劃的制定是績效管理的基礎環節。沒有合理的績效計劃，績效管理無從談起。績效輔導和溝通是績效管理的重要環節。如果這個環節不到位，績效管理就無法實施。績效考核是績效管理的核心環節，如果這個環節出現問題，績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果的應用是績效管理有效性的關鍵。如果對員工的激勵約束機制出現問題，績效管理就無法取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的壹致性，強調組織和個人的同步成長和形成。多贏？情況；績效管理體現？以人為本？在績效管理的各個方面，都需要管理者和員工共同參與。
內容延伸:我國國有企業績效管理存在的問題及對策分析。
1.我國企業績效管理中的若幹問題
1.缺乏對績效管理是壹個完整系統的理解。
放？績效管理？簡單理解為？績效評估？，這種現象在中國企業中更為普遍。這些企業將績效管理簡化為年初設計壹個或多個評價表，年底填寫和認定，但績效分析、績效反饋和溝通、改進和提高的進壹步工作並未真正開展。實際上，績效評估只是績效管理過程中的壹個環節，壹個環節的完成並不意味著整個系統的所有工作都完成了。完整的績效管理包括績效規劃、績效評估、績效分析、績效溝通、績效改進等管理活動[2]。在績效管理過程中，不僅強調績效結果的實現，而且強調通過計劃、分析、評估和反饋來實現結果的過程。認知偏差的主要原因是企業沒有充分認識到實施績效管理體系的目的。績效管理是通過企業戰略的確立、目標分解、績效評價，以及績效成果在企業日常管理活動中的運用，以激勵員工不斷提高績效，最終實現組織戰略目標的壹種管理活動。
2.業績評價的目的被誤認為只用於利潤分配。
在傳統的人事管理系統中，績效評估是根據過去的表現來評價和獎勵個人。是不是壹種？立足當下看過去？的評估方法。在這種觀念的支配下，績效考核只是作為年終獎發放或者調薪的工具。其實這是對績效評價作用的片面理解，使人們簡單地將績效評價與利益分配聯系起來，甚至誘發沖突。而且由於只註重利益分配，忽略了績效評價的最終目的是實現績效的改善和提高，導致績效管理的真正目的落空。企業的績效評價體系應該是怎樣的？立足現在看未來？。績效評估結果最重要的用途是員工或部門將其與企業發展的要求進行比較，找出差距，進壹步改進工作，不斷提高績效。
3.誤以為績效管理只是人力資源部門的工作。
目前有壹個很普遍的現象，就是績效管理只是人力資源部門的事情，而不是所有部門和人員的事情。事實上，績效管理是壹項復雜的系統工程，需要許多部門和各級人員的配合。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業的發展戰略和發展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核方針、原則和政策，組織協調各部門的考核工作，員工是企業目標的最終實現者。員工的積極參與、配合和支持程度是績效管理成敗的關鍵。
4.比起過程指標和質量指標，更註重結果指標。
很多企業的考核指標都是與財務相關的成果指標，比如利潤、銷售額、單位成本、合格率等。，而員工的工資待遇與這些指標的完成情況直接掛鉤。至於這些指標是如何實現的，員工在實現這些結果指標的過程中的行為是否符合企業規範的要求，這些行為給企業的長期經營帶來什麽後果，這些都是沒人關心的，也就是沒有考慮到權衡指標和質量指標。企業註重短期業績，必然導致管理者和員工的短期行為。
二，改善人力資源績效管理的措施
1.正確理解績效管理並明確其定位。
成功的績效管理不僅取決於績效考核，而且在很大程度上取決於與考核相關的整個績效管理過程。因此，我們不能僅僅把績效管理看作是績效管理部門應該考慮和做的事情，更不用說看作是人力資源部門的工作，而是看作是整個管理過程中的有效工具。基於以上認識，組織應在績效管理實施前和實施過程中加強教育和引導，使績效管理的理念深入人心。具體而言，可以采取以下措施:
(1)加大宣傳力度，明確績效管理的目的。
(2)倡導業績觀念，樹立競爭意識。
(3)改變員工的擇業觀念，促進員工的思想解放和觀念更新。
(4)圍繞排名找到差距，根據差距設定目標。
(5)要打破平均分配獎金的辦法，建立以崗位為基礎的獎金分配機制，進壹步拉大職工收入差距，加強？高起點定位工作，高標準規劃工作，高質量完成工作？意識到。
通過培訓，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強其自覺參與意識，激發其積極性和創造性，使企業各級人員從企業發展戰略的制定到績效考核的各個環節都能積極參與。並且通過參與，可以提高整個企業的績效管理水平，加深整個企業的績效意識。
2.創造適合實施績效管理的組織環境。
在績效管理過程中，要完善監督機制和動態糾錯機制。績效管理實施部門有權力時，應賦予其責任，不當行使權力時，應追究其責任。績效管理是壹個動態的、持續的過程，其運行受到企業內外各種因素的影響。因此，在這個過程中，需要動態調整績效管理的各個組成部分，使之符合組織的實際情況，避免錯位。從制度設計上保證績效管理與企業戰略目標的緊密聯系，績效考核能否實現戰略導向，實際上就是通過戰略導向的關鍵績效指標體系的設計，將企業總體目標合理分解為各業務單元、各部門、各團隊、各崗位的績效目標，並通過不同層級績效目標的實現來保證企業戰略目標的最終實現。因此，需要建立全面、平衡的績效指標體系，並根據企業經營狀況的變化及時進行動態調整。
3.過程指導和溝通技巧。
部門經理和員工壹起跟蹤績效完成情況。在日常績效指導中，他們可以采取定期指導、定期績效評審會議、定期書面報告、壹對壹正式談話和非正式溝通等形式。
(1)定期指導是指部門領導在工作過程中，通過不斷提供鼓勵和指導，幫助下屬完成績效計劃中的績效指標或工作目標。
(2)定期召開績效評審會議，即以正式會議的形式對員工績效計劃的完成情況進行評審和跟蹤。會上采用頭腦風暴等方法，鼓勵員工提出改進建議，集思廣益，分析期間遇到的問題和需要提高的能力。
(3)定期書面報告是指員工可以用文字的形式向主管匯報工作進展和反映發現的問題，主要包括周報、月報、季報和年報。借助定期的書面報告，可以培養員工理性系統思考，提高邏輯思維和書面表達能力。
(4)壹對壹正式面談:可以提供面對面的討論和解決問題的手段，讓部門領導與其下屬有更深入的討論，可以討論不方便透露的觀點，讓員工有壹種被尊重的感覺，有利於建立主管與員工的和諧關系。當績效計劃下達後，部門領導可以利用這種面談的方式與員工進行深入溝通，幫助員工理解績效計劃的重要性。需要註意的是，部門領導在面試中要鼓勵員工多談自己的想法，要以開放坦誠的方式進行交談和溝通；要及時糾正下屬的無效行為和想法；在面試過程中或面試後記錄本次面試的相關信息，以備不時之需；最後做個總結，定下下次面試的時間。
(5)非正式溝通的形式是部門上下級利用聊天吃飯的場合，以輕松的態度討論工作中存在的問題。這種方法多樣靈活，不需要刻意準備；及時溝通，問題發生後，可以馬上進行簡短的交談，這樣問題可以很快解決，也容易拉近主管與員工的距離。員工在輕松的氛圍中更容易接受上司的正確觀點，所以部門領導要註意正式溝通和非正式溝通的結合。
4.改進評估流程。
績效考核是績效管理在人力資源管理操作層面的具體實施，是績效管理最核心的部分之壹。績效考核的效果直接關系到績效管理的成敗。目前，許多企業普遍重視考核本身，但對考核後獲得的數據和信息缺乏研究，對考核結果缺乏與員工的有效溝通，嚴重影響了績效考核的效果，甚至起到了適得其反的作用。要解決這壹問題，必須重構整個績效考核流程，改變考核者和被考核者的觀念。壹個完整的評估過程應該包括以下六個方面:(1)制定適當的評估標準和內容；明確具體的考核對象和時間；選擇合適的考官和方法；制定評估程序，實施評估工作；公開考核結果，收集反饋信息；建立投訴程序，及時有效地溝通。考慮到中國的國情，我們績效考核的重點是什麽？測試？但是在？核能？即如何看待和利用評估完成後獲得的信息。
5.績效反饋實現了員工績效的閉環管理。
如果說績效考核是壹個發現缺陷的過程，那麽績效反饋就是壹個填補差距，及時解決績效考核中的問題，及時糾正和彌補員工工作中的不足的過程。績效考核結果應及時反饋給相關部門和員工，作為人員招聘、工作調動、職務升降、員工培訓、薪酬和獎懲的依據。績效考核結果應當公開，這既是考核工作民主化的體現，也是企業科學管理的客觀要求。考核做出後，要及時進行考核面談，將考核結果反饋給員工，讓員工了解自己的表現和考核結果，管理者也可以了解下屬工作中的問題和意見，讓管理者和被管理者就考核結果及其原因、成績和問題、改進措施進行及時有效的溝通，並在此基礎上制定員工未來的發展規劃。這樣，績效管理才能真正發揮作用，提升員工素質，實現企業發展目標。
6.維護績效管理的公平性。
客觀、公正、公開是績效管理的基礎。員工在乎績效，其實他們在乎的是自己的勞動和努力並得到的回報。壹旦期望與結果不符，壹方面會挫傷個人的工作熱情，另壹方面也會影響部門的員工滿意度。要保證客觀公正，必須實現過程的客觀公正和結果的客觀公正。
(1)過程客觀公正。
就是建立壹個快速及時的信息溝通系統。績效內容和績效指標由考核雙方協商確定。年初要告知員工過去的工作、要求和今年的重點考核項目，做到心中有數。在每個階段，如月度回顧、季度評估和年度評估，員工應充分了解自己的工作，並找出自己的缺點和存在的問題。
(2)結果客觀公正。
就是掌握程度的評價標準。在確定績效管理指標時，原則上以上壹年度的實際真實績效作為考核的及格標準，同時給每個崗位都留有挑戰的機會。過去難以量化的因素太多，導致對考核標準的掌握偏差較大，使得考核者的評分有些隨意，考核結果有爭議，員工難以信服。結果，評估流於形式。考核內容應涵蓋所有工作內容，突出崗位重點，不得遺漏或泛化關鍵績效指標。只有將定性指標用定量形式表達出來，才能克服其主觀隨意性。