1、制訂考核計劃
1）明確考核的目的和對象。
2）選擇考核內容和方法。
3）確定考核時間
2、進行技術準備
績效考核是壹項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核丹準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：
通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。
4、收集資料信息
收集資料信息要建立壹套與考核指標體系有關的制度，並采取各種有效的方法來達到。
5、做出分析評價
1）確定單項的等級和分值。
2）對同壹項目各考核來源的結果綜合。
3）對不同項目考核結果的綜合。
問題二：如何做好部門績效管理工作 1、首先對本部門各崗位人員的工作進行分類梳理。找出考核點，也就是績效指標。
2、針對績效指標與部門員工進行溝通，聽取多方意見，進行修改。
3、確定後的績效指標及時間要對部門員工進行公布。
4、在當月考核期內要時時跟蹤員工的工作進度及質量，及時進行培訓指導。要對部門員工當月的工作表現記錄在案。
5、當月結束後，壹對壹的與員工進行績效面談（這是重點），績效面談首先要肯定員工的成績，其次要指出員工工作不足之處，針對不足之處，要做到認真傾聽員工的回答，有爭議處，要舉出事實與員工溝通（這裏就需要妳平日對員工工作的記錄）；最後讓員工自己來說，在下個月他要怎樣改善自己的不足之處。做為部門領導最後要激勵員工，給員工打氣加油。
6、讓員工簽字確認此次績效考核的分數及面談內容。
問題三：做為HR，如何做好績效管理工作？ 1、協助公司管理層做好公司的基礎性管理工作，如：部門職責劃分、崗位設置於職責劃分、工作流程梳理、授權體系劃分等等；
2、建立並完善公司的薪酬激勵體系；
3、取得管理層支持，對公司的績效管理工作進行宣傳並取得理解；
4、建立初步的績效管理體系與制度，並堅決推薦這項制度的開展，不斷在開展中進行修正與完善。
問題四：如何做好員工績效管理 設計壹個科學合理的績效考核體系，並使它得到有效的執行。
壹般來說，績效管理流程無非是參照PDCA循環設計，按照工作目標計劃設定績效指標→確定考核周期和考核關系→考核進行中的反饋與溝通→考核結束後的評價與改進。
1.在績效考核指標的設定上，實踐中通常有這兩種傾向：壹種傾向是重邊緣績效指標(行為、責任、紀律等)，輕關鍵績效指標(數量、質量、成本、時間等)。設定員工績效指標時壹定要註意指標比例的科學性和重點性。2.在績效考核周期的確定上，實踐中應力避與實際工作崗位和工作進度相沖突。3.反饋、溝通、改進作為PDCA循環工作流程中的重點環節，它同樣是關系到能否實現員工績效管理終極目標的關鍵因素。“溝通”不僅包括執考人與被考人間的縱向溝通，還包括部門與部門間的橫向溝通，特別是作為績效考核體系設計者的人力資源部與各直線管理部門之間的溝通。以上內容引入中國培訓網的內容，希望能夠提供參考。
問題五：如何做好基層績效管理工作 用團隊激勵寶積分制管理，從人的本性出發，從根源上解決人性問題，用獎分的形式點對點的對員工進行激勵，是企業管理不可或缺的工具！
1.用積分制建立健康的企業文化
積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎分進行認可，員工的不良行為就用減分進行約束，因此積分制管理非常有利於建立健康的企業文化。
2.用積分制增強制度的執行力
實行積分制管理，員工所有的違規、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的信號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執行力。
3.用積分制解決分配上的平均主義
實行積分制管理，積分代表壹個人的綜合表現，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發，少數人有的可以放在臺上公開發，徹底解決了分配上的平均主義問題
4.用積分制節省管理成本
壹是積分不需要花錢買，是壹種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠是名次，待遇分配方案制定以後與積分用的多少沒有關系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉為與積分名次掛鉤，開支不增加，由於拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當於節省了成本。
5.用積分制留住人才
實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。
6.不需要修改規章制度，改變流程
每壹個企業都有自己的管理體系，都有自己的規章制度，都有自己的流程，但這壹切都不需要改變，只需要把積分體系配套導入就可以了。因此，這套管理方法任何壹個企業都可以放開使用。
團隊激勵寶積分制管理專家
問題六：如何做好績效考核工作 轉載以下資料供參考
績效考核流程
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為“才”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出壹些具體的檔次，每個檔次對應壹個分數，每個檔次要給予文字的描述以統壹標準（比如優秀這個檔次壹定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
績效考核原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得壹致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，壹方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另壹方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感 *** 彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)壹定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有 *** 性，鼓勵職工的上進心。
9、信息對稱的原則
凡是信息對稱，容易被監督的工作，適合用績效考核。凡是信息不對稱，不容易被監督的工作，適合用股權激勵。這是經邦薛中行老師在多年的實戰過程中得出的結論。
問題七：管理者如何做好績效管理 績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經是業界的壹個***識。但另壹方面，績效管理又是管理者比較不願意做的工作，許多的管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態度。這種現狀使得我國的績效管理始終處於壹個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。而造成這種局面的壹個很大的原因就是績效管理實施的主體――直線管理者，沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關系，導致了執行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落實。 人們以往認為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點僅對了三分之壹。實際上，員工的績效關乎整個企業。如此重大的任務不能只交給人力資源部門來承擔。績效管理應成為部門管理者、員工個人、人力資源部***同承擔的工作，盡管每壹方擔負的職責有所區別。建立高績效企業文化是從企業高層到每位員工的不可推卸的責任。 在績效管理中，正確的管理模式是部門管理者對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理者必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。精明、職業的部門管理者早已意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以積極協同人力資源部門管理部門和員工績效。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每壹個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部***同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。 在績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果，直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。所以，在實施績效管理之前，首先要團結直線管理者這個主體，統壹他們的思想，使之真正發揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真正動起來。只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。 壹、管理者應著眼於建立與員工之間的合作關系 管理者與員工的績效合作夥伴關系是績效管理的壹個創新，也是壹個亮點，它將管理者與員工的關系統壹到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標是壹致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。績效使管理者與員工真正站到了同壹條船上，風險***擔，利益***享，***同進步，***同發展。 鑒於這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對企業的年度經營目標進行分解，結合員工的職務與特點，***同指定員工的年度績效目標。在這裏，幫助員工，與員工壹起為其制定績效目標已不再是壹份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自願，因為管理者與員工是績效合作夥伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。 二、管理者應著眼於加強對員工的輔導力度
問題八：如何做好企業經濟運行和績效管理 1、需要正確理解績效考核的概念
很多人對績效考核的理解模糊，不清晰，認為績效考核就是對員工進行打分，排名，這樣理解是不準確，不全面的。績效考核應該是對上壹階段工作的壹個總結，通過這個總結來改善績效，獲得發展。
2、需要明確績效考核的目的是績效的改善和提升
很多企業領導者和人力資源管理者覺得績效考核的結果應該與工資、職位晉升降級、獎懲掛鉤，這有壹定的道理，但這並不是最終目的。績效考核作為壹種管理手段，應該是壹個檢查，監督，發現問題，解決問題的過程。它的最終目的是績效的改善和提升，從而促進企業的發展。如果企業管理者僅盯在員工的工資、職位變動上，這會使員工的心理處在壹種不穩定的狀態上，進而影響正常工作。
3、需要企業高層領導和其它部門的參與
績效考核是整個企業的事，單靠人力資源管理部門是不容易完成的。它可能會觸及某些人的利益，很多人會對其強烈排斥。這就需要企業高層領導和其它部門的參與，成立績效考核小組，公平，公正地進行。人力資源管理部門作為組織管理部門，要和企業領導和其它部門負責人做好溝通，協調，使績效考核工作順利進行。
4、需要建立切實可行的績效考核管理體系
績效考核是壹項系統性的工作，並不是壹次就能完成的，要建立完善可行的績效考核管理體系。制定績效考核管理方案要切實可行，具有可操作性，不能模糊不清，不好執行。對績效考核計劃，關鍵指標的制定，溝通，考核，總結等各階段都要做好明確的實施方案。
5、需要制定具體明確可操作的績效考核指標
績效考核指標要明確，具體，容易量化，關聯性、可操作性強，這樣工作容易進行，考核結果相對準確。對不同的部門、不同的崗位、不同的員工要制定合適的考核指標，使考核指標指向性強，能最大限度的體現員工的工作成績。
問題九：如何進行高效的績效管理2013 直行績效管理前必須花時間認真去調查擬設定績效的企業，了解之後再確定該企業適合那種評價方式，不管是KPI，BSC或是OKR，以適合特定企業為準，不可生搬硬套。選好評價方式之後針對性的設定評價值，然後試運行，再在每個季度後進行總結，動態調整，發現問題及時處理，不斷完善評價機制，確保和企業相適應。
問題十：如何進行合理有效的績效管理 壹、 通過調查分析，思考清楚以下6個問題。
1、妳的單位是否存在幹好幹壞、幹多幹少、幹與不幹壹個樣？
2、妳的員工是否曾經抱怨上級沒有給他壹個公正的評價而影響了他的發展？
3、妳的領導有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？
4、妳的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？妳有什麽措施？
5、妳的員工還有哪些欠缺，急需培訓和指導？
6、績效管理的軟環境怎麽樣？
二、做好績效管理前期的宣傳工作。
1、廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法 。
使管理者與員工明白，績效管理不是發給學生的考卷，它首先是壹種管理思想，要上升到績效文化的高度來認識它，它所包含的各種評估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能幫助管理者提高工作績效和管理能力，最終受益的是公司和員工。公司要實施績效管理就要有魄力和決心，廣泛宣傳，使之深入人心，使管理者與員工由被動轉為主動，由要我做轉為我要做，這樣，績效管理的實施才真正有了廣泛的群眾基礎，才能深入開展，才能不流於形式。
2、加強對管理者的績效文化的培訓教育。
給管理者訂立績效方面學習的目標和任務，讓管理者真正掌握，形成壹個管理者學績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業上下積極倡導績效文化的氛圍。在公司高層管理者的帶領下，出去參加專業培訓班、研討會，聘請咨詢公司和管理專家進來講課，並進行項目的可行性調研。
3、把績效管理的註意力從具體的評估方法轉移到文化的層面上來，真正在企業裏構建績效文化的氛圍。
4、在公司成立績效管理項目領導小組，“壹把手”掛帥，各部門經理都是領導小組成員，真正把績效管理作為壹個提升企業整體管理水平的大項目來做。 實行“壹把手”和各部門經理責任制，分工明確，角色清楚，按照項目管理的要求，訂立長期目標和近期工作計劃，並將績效項目推進工作當作管理者的績效評估指標之壹，認真紮實地實施。
三、 設計科學合理的績效管理體系
績效管理的總流程分為五個階段：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。
1、準備階段
1）明確績效管理涉及的五類人：考評者、本人、同事、下級和企業外部人員。
2）績效考評方法的選擇，應考慮的三個重要因素：管理成本、工作實用性和工作適用性。設計考評方法時的基本原則：成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；上述情況都存在，應采用兩類或其中壹類；上述情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向法。
3）確定各類人員的績效考評要素和標準體系。
4）對績效管理運行程序的要求：考評時間的確定和程序的確定。
2、實施階段
1）收集信息與資料積累。
2）收集要求：以文字的形式證明；盡可能對行為過程、行為的環境和行為的結果做出說明；匯集並整理原始記錄；做好原始記錄的保密工作。
3）績效溝通與管理目的：讓員工了解目標、明確計劃、加強監督、及時指導。
3、考評階段
1）提高績效考評的準確性。六個偏差原因：標準缺乏客觀性和準確性；考評者不能堅持原則；觀察不全面，記憶力不好；程序不合理、不完善；政治性考慮；資料數據不準確。
2）包裝績效考評的公正性。人力資源部應確立兩個系統；員工績效評審系統（監督、對策、復查和仲裁）；員工的、申訴系統（發表意見、約束和減少矛盾）。
3）考評結果反饋。反饋的目的是提高績效，為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。...>>