導語：據統計，中國新設立的企業中，有60%-70%能夠正常運作壹年;到了五年的時候還能正常運作的企業急劇下降到了20%;到了十年的時候通常就只有5%的企業在繼續運轉;而到了50年的時候這個比例就下降到了1%。為什麽大多數的中國企業只能各領風騷三五年呢?
如何做好企業財務運營管理壹、引導全體人員樹立正確的財務管理觀念。
1、風險收益權衡?對額外的風險需要有額外的收益進行補償
我們所指的是預期收益而不是實際收益。我們只能預期未來的結果，而不能預先得知實際發生的情況。額外的收益
將補償額外的風險，這就是為什麽企業債券的利率高於國債利率的原因。
2、貨幣時間價值觀念?今天的壹元錢比未來的壹元錢更值錢
財務管理中最基本的概念是貨幣具有時間價值，即今天的壹元錢比未來的壹元錢更值錢。在經濟學中這壹概念是以機會成本表示的。為了衡量財富或價值，我們使用時間價值的概念把項目未來的成本和收益都以現值表示。如果收益現值大於成本現值則項目應予接受，反之則拒絕。如果不考慮貨幣的時間價值，就無法合理地評估項目的未來收益和成本。
3、現金流量觀念?價值的衡量要考慮的是現金而不是利潤
衡量財產或價值使用的是現金流而不是會計利潤。現金流是企業所收到的並可用於再投資的現金。而按權責發生制核算的`會計利潤是賺得的收益而不是手頭可用的現金。公司的現金流和會計利潤的發生往往是不同時的。例如，資本支出如新設備的購買將在幾年內折舊，折舊費從利潤中扣減。但是，與這壹支出相關的現金流則是壹次發生的。現金的流出和流入反映了收益和成本的真正發生時間。
4、增量現金流?只有增量是相關的
我們應當從增量上考慮，即比較新項目上馬和新項目不上馬的現金流變動情況，更確切地說，應是稅後的增量現金流。
5、納稅影響業務決策。評價新項目時，要考慮所得稅。政府也意識到稅收會影響公司的業務決策，因此可以在壹定程度上用稅收來影響公司的支出。納稅對於公司確定財務結構也起著很重要的作用，稅法使債務融資優於股票融資。
6、在競爭市場上沒有利潤持續較高的項目
如果某壹產業利潤豐厚，它將吸引大量的廠商，由此增加的競爭將導致利潤下降到投資者要求的收益率。相反，如果某壹行業所提供的利潤低於投資者要求的利潤率，則此行業中將有廠商退出，由此會減少競爭，價格會相應上漲。
由此看出，在競爭市場上極高的利潤不可能長時間持續存在。在這種情況下，我們使市場競爭減少的途徑有兩種：
壹是使產品具有獨特性，二是降低成本。
二、完善財務組織結構，進壹步明確財務管理中心管理職能。
財務管理中心是集資金運籌、會計核算、預算控制、成本管理為壹體財務管理機構，根據管理的需要，將其職能進壹步劃分為財務管理、資金管理及會計核算三部分：
1、財務管理職能
主要負責整個集團財務工作的規劃、指導和制度的建設，以及有關財務管理制度執行情況的監督。協助制定考核指標並組織實施，參與集團公司投資等重大經濟活動的調研、論證、分析工作，從事集團財務目標的確定和利潤分配方案的實施及財務分析，財經政策信息研究;
2、資金管理功能
至於資金管理，公司現在實行的統收統支、劃撥備用金的集中報賬資金管理制度，適合規模較小的企業采用，在我們企業現有的條件下，可並入財務管理職能。但隨著集團公司規模的急劇膨脹，集團公司應建立結算中心或內部銀行的資金運作方式。通過成立結算中心或內部銀行，引入銀行運作機制，統壹對集團資金的結算、融資等進行管理，實行統存統貸;
3、會計核算職能
負責提供公司的財務信息，編制合並的財務報告，進行會計分析，對外披露會計信息，對內提供管理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規章制度，指導和監督各分(子)公司的會計核算工作。
三、建立?三統壹分?的財務管理體制，強化總部財務管理中心職能。
在實現財務核算電算化基礎上，建立?三統壹分?為主要形式的運行機制，對下屬公司獨立核算部門實行財務機構統壹，財務人員統壹，資金運營統壹和經濟核算分離的新型管理制度，並仿效金融機構運作的功能，將信貸、結算、利率等內容引入企業內部。
1、實行?機構統壹?，理順財務關系
許多企業的事實證明，沒有有效監督控制的放權搞活，只能導致管理失控和資產流失。實行?機構統壹?後，將所屬部門的財務機構統歸到公司財務中心集中統壹領導，各單位的財務機構為財務中心的派出機構。兩個層次，各司其職，集團公司的管理職能通過下達專項管理規範性文件，自上而下，自下而上地貫徹落實和反饋，集團公司專項管理規範性文件，綜合了集團公司管理多項職能，支撐著上下兩層財務機構的銜接和統壹，形成集團母子公司上下貫通，條塊結合的管理體制。
集團公司財務中心負責管理和監督整個集團資產運營的職責，負責集團資金籌措和調度管理，負責對資產投入公司的綜合財務信息及經營狀況進行必要的監控，負責集團各個子公司財務、會計核算中協調和制定符合自身實際情況的財務經營政策等多項職能;
各子公司財務部負責本公司內?三統壹分?財務運行機制和?三項重心?財務制度的全面落實和運作，負責與母公司職能銜接和統壹。
作為母子公司財務機構中間層，是由眾多項集團公司專項管理規範作為管理職能渠道來支撐，從而達到上下銜接的目的。
財務中心根據基層經營規模和核算需要，合理確定其財務機構的設置和核算形式，由財務中心壹個口對財政、稅務、銀行辦理業務。
2、實行?人員統壹?，強化職能工作
實行人員的統壹管理，即把公司所有財務人員全部納入到財務中心統壹管理，統籌安排使用，對財務人員進行定期財務法規和專業知識培訓，經考試合格後取得上崗資格。各基層單位需要財會人員時，由用人單位向財務中心申報，財務中心按用人單位的2倍數額提出人員名單，用人單位選擇以後，由財務中心與用人單位簽訂合同。財務人員按職稱、職務不同，能力不同，實行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務負責人，報經會計師批準後，財務管理中心下文聘任。財務人原因業務技術等原因違背用人單位聘用的，由財務中心安排業務培訓，培訓期間只發基本生活工資。
這就改變了下屬單位財務人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔起了各部門會計核算和財務管理的責任，發揮了應有的職能作用。
3、實行?資金統壹?，提高運營效 率
本著財務管理以資金運營為重心的指導思想，公司應成立歸屬財務管理中心的資金結算中心?內部銀行，明確規定由內部銀行統壹對整個公司的生產、經營、基建所用的資金進行籌資運營和監控，實行統存統貸。各下屬單位壹律不準在外開設賬戶，逃避監督。這樣做，不僅集中了財務，而且加強了資金監控，提高了資金利用效率;同時內部銀行充分發揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調節存量;而且通過發揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉。
4、實行?核算分離?，確保核算真實
在機構、人員、資金?三統壹分?的基礎上，集團公司將各下屬單位的會計核算壹律單設會計賬簿，分別核算成本，計算盈虧，具體工作由財務中心負責。這樣做，壹方面實現了企業財務管理和會計核算方法的壹致性和規範性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現象的發生，確保核算真實。另壹方面，通過財務中心實行的標準化核算，維護了下屬單位的合法權益。
四、搞好?三個重點落實?，建設新型財務管理制度。
改變傳統的基本上以記賬、核算、報賬為主，對企業的經營活動只能做事後反映的財務管理方式。傳統機制主要弊端是財務管理不直接參與生產經營活動，更不參與經營決策，所以財務管理僅是壹種?核算型?的管理。集團公司應按照?三統壹分?運行機制的要求，提出並建立全新的財務管理制度，實現財務管理?三個重點落實?的目標，使財務管理做到對生產經營全過程的控制，實現由?核算型?向?經營管理型?的轉變。