壹、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。壹般來講，當出現下述幾種情況時，這壹戰略是大致可行的。第壹，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會采取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這壹戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是壹個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另壹方面，海爾在早期就是壹家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成壹套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體
系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。
至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位壹體形成了壹個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣壹個運營系統為基礎，並配合以“真誠到永遠”壹類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，並在國內企業中處於領先位置。依托這樣壹個平臺，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標誌著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平臺，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或“慣例”植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識”，即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平臺並善於將其植入被兼並的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了壹批企業，海爾在90年代將自己擴展為壹個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量采用國際標準。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標準和技術規範，然後拿回來采用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了壹個新的高度。
海爾的此種做法顯然是壹種極有效的學習方式，並為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有壹個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裏，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之壹”，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10余家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、制造和銷售配送的即時化以及產品制造與開發的進壹步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要註意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的占用，提高整個系統現金流的產出，從而成為壹種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家制造。至此，壹種以大規模定制為特征的生產方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是壹個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之壹振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的***鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的壹個案例“市場鏈”，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有壹張財務報表，壹張資產負債表，壹張損益表，壹張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成壹個主體，妳對著的不是妳的上級、不是妳的同事，而是對著市場。
海爾“市場鏈”理論受啟發於波特教授的“價值鏈”理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐)。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施“市場鏈”的最終目標，是要使企業的每壹個人都成為壹個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每壹個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每壹個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院壹位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這壹點，在世界上也將是獨壹無二的，而且無往而不勝。
隨著國際貿易的擴大和發展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司(UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現壹種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的壹個恰當的證明：壹種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下壹階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成壹個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。
但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是壹種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來壹次”。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾壹直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有壹步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含壹系列風險：
1．可能喪失部分客戶
如果采用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是壹個很好的佐證。
2．用戶所需的產品差異因素下降
當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於快速反應能力，其核心技術是壹套與經營流程相配合的、由軟件集成的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的采用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另壹方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
三、核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新精神的企業很少關註目前的顧客需求，它把專註的目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以“新組合”方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想象力的透視，據以發展出壹種產業預見，然後以此為準有目的地培養自身的技術能力。
在這裏，企業的競爭更像是壹場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的沖刺贏得錦標。在這壹過程中，核心技術是壹種關鍵性的支撐能力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年後的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得壹些成果，如彩電芯片，以及最近研制成功的用於高清晰度電視的MPEG-2芯片等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小壹部分來自自制。
中國家電業的壹個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直壹體化的程度低。總裝廠的擴張通常采用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的制造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機芯片即被淘汰，彩電業再度淪為“無芯”工業。海爾雖開發出此種芯片，但只用於其普通機型，較高檔的“美高美”系列仍采用飛利浦的芯片。因此，中國家電業的內核部分仍主要是“日本制造”、“飛利浦制造”等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
從世界各國的經驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直壹體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車制造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和制造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加價值均在上遊，差異化的源頭亦在於此，與其忙於產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上遊進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬臺，僅及格蘭仕的幾分之壹。但其銷售額並不亞於後者，因為它是下遊廠家關鍵零部件的主要供應商。
在完成流程改造後，海爾有必要將其能力平臺進壹步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上遊的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。
為什麽要做零部件?因為核心技術包括制造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有幹中學的性質，不做制造就不能掌握其訣竅。