壹、案例介紹
兩年前，筆者曾參加了某公司薪酬績效項目。該公司成立於五十年代，歷史悠久。2007年改制前，公司效益差，虧損較嚴重。改制後，董事長進行了重大改革，包括實行經濟責任制，擴大生產規模，不斷降低成本，公司整體發展勢頭不錯。為進壹步激發員工工作積極性，公司曾自主摸索，制定並積極推行績效考核制度，但實際效果很不理想。
從宏觀層面來說，公司的績效考核體系不完善，只有員工層面的個人考核，沒有針對組織的績效管理和考核。公司直接對員工考核，缺乏分級分層管理，難以調動公司中層管理幹部應有的管理積極性。微觀層面來說，對員工的考核過程不進行管控，考核方式采用考核單元內民主測評，打分排名的形式，考核中出現排名靠抓鬮、輪流坐莊等現象，績效管理失去意義。另外，公司的績效管理基本上等同於績效考核，缺乏績效的目標管理、過程管理，特別是的績效結果的改進，績效考核的結果純粹應用於績效獎金的發放。當績效上出現問題時，要麽領導沒註意到，可能就沒人管，要麽領導說要改善，就發起運動式整改，壹段時間後可能不了了之。
這個案例在壹些管理水平還未達到較高程度的老企業比較具有代表型的，下面著重談針對各問題的解決方案。
二、問題及現階段解決方案
通過診斷，可以將該企業的問題分為三個層面。
（壹） 管理機制
1、 績效管理只停留在崗位層面，缺失組織績效考核和管理
解決方案： 將企業的績效管理分為三級。分別是公司績效、組織績效和崗位績效。公司績效是對公司整體業績的考核與評估，用於衡量是否達到設定的階段性戰略目標，作為公司績效工資及高層人員年度績效工資發放的依據；組織績效是對各單位和部門績效進行的考核與評估，作為本單位（部門）績效工資及負責人年度績效工資發放的依據；崗位績效是對員工個人績效表現進行的考核與評估，作為員工個人績效工資發放、崗位工資調薪、職業發展晉升等的依據。采用分級績效考核和管理的方式，由直接上級考核下級，以利於戰略目標的分解和壓力的傳遞。
2、 績效管理等同於績效考核，未形成計劃、輔導、考核與激勵的績效管理閉環。
解決方案： 建立績效管理實施流程，包括組織績效考核指標及方案編制流程、組織績效考核實施流程、員工績效考核實施流程、考核指標調整流程、績效面談與要點，幫助企業從制度上建立及規範績效管理閉環。另外通過案例分析與講解、績效交流會、宣貫會等多種形式，向客戶傳遞和培訓績效管理PDCA理論與方法，幫助客戶建立“績效管理”的思路和意識。
（二） 指標體系
1 、組織績效指標不足，不能體現戰略目標的分解與傳遞，無法將戰略向下傳導
解決方案： 首先根據該礦業企業目前的戰略、目標及現狀，運用平衡記分卡的方式描繪企業的戰略地圖，並提煉出公司級KPI關鍵績效指標；其次根據公司級平衡計分卡及各單位（部門）的主要職責，將戰略目標層層分解，最終形成單位（部門）級關鍵績效指標，即組織績效指標。組織績效指標分為兩類：壹是關鍵績效指標（KPI），二是單項獎懲；最後根據單位（部門）關鍵績效指標KPI的分解，結合考核單元內工作職責及階段重點工作計劃制定個人的崗位績效考核指標。崗位績效考核指標分為兩類：KPI指標和工作目標與計劃。這樣形成分層分類的指標體系，與績效管理三級體系相對應。
在這裏需要註意的是：1、每個單位（部門）的績效指標不應是項目組或人力資源部來決定，績效管理不是壹個部門或某幾個部門的事情，要充分發揮本部門及部門直接領導的能動性，加強“績效管理是提升公司/部門/個人業績和競爭力的手段”的意識。
2、 缺乏成本、過程及管理等方面的重要考核指標
解決方案： 在組織績效指標的設置中，對所有單位和部門加入專項責任成本控制率、部門費用預算控制率的等指標，這樣做很好的落實了“加強成本控制”的戰略舉措。另外在組織績效指標的設置中，對所有單位和部門加入了管理創新（如制度流程優化、績效管理規範性有效性、重點工作完成情況、臨時工作完成情況等指標），以此加強過程管理，提高公司整體管理水平。
3 、部分指標只在月度統計，年度兌現，缺乏績效考核即時性
解決方案： 對某些重點關註的指標（如成本指標），由月度統計、年度兌現改變為月度考核兌現，以此加強對這些指標的優化和管理。
（三） 配套機制
1 、員工績效考核只有結果，缺乏過程的記錄和績效檔案，降低了績效管理的嚴肅性
解決方案： 制定績效管理制度，明確日常月度考核結束後，各單位（部門）應準時將本單位（部門）的組織績效考核表及員工個人績效考核表（電子版、簽字版）提交至人力資源科，人力資源科做好備案。另外可以考慮將員工績效結果作為ERP管理系統的壹個字段，每次的績效考核結果和積分錄入系統，方便作為員工調薪、晉升、轉崗的依據。
2、 績效管理沒有形成協同機制，很難***同優化改善績效指標
解決方案： 在實際工作中，很多績效指標的改進是需要不同部門分工協作來完成的。在這種指標的設計上，要考慮兩方面的角色：主要承擔者（承擔指標的部門）和協同者（配合實施績效舉措的單位或部門）。對協同者的考核可以采取兩種方法。壹是協同者也掛指標，權重設置較小；二是將協同工作放入單項獎懲中，根據協同者配合、執行的情況進行加減分考核。
3、 績效結果運用單壹，只應用績效工資的發放上
解決方案： 績效結果應用多元化。（1）結合薪酬方案，規範了績效工資的發放方法和依據，使薪酬更具公平性，績效工資分配更加有“秩序”，更加合理。（2）實施績效考核積分制，根據積分調整員工崗位工資基準薪檔，薪檔調薪的周期為兩年。每兩年的年底，依據積分結果對員工崗位工資的基準薪檔進行調整，有利於對員工的中長期激勵。（3）應用於員工崗位變動，將績效結果作為管理崗位競聘、崗位調整（晉升、下降、調整）和辭退方面的重要參考依據。（4）應用於培訓。考核結果的應用具體可以分三個層面。公司層面：通過分析績效考核結果，總結出公司級培訓需求，制定培訓計劃，通過培訓進壹步改善績效。單位（部門）層面：通過績效結果的反饋，各單位（部門）總結培訓需求上報公司人力資源科，作為公司級培訓需求的重要來源。員工層面：可以借助績效評估矩陣確定對不同員工培養的方向，優化人力資源配置，提升員工能力水平。