完善的薪酬管理制度是企業 人力資源管理 的核心,對企業的發展影響巨大。我把整理好的薪酬管理論文分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
薪酬管理的論文
第壹章 知識型員工的含義與特征
壹、 知識型員工的含義
關於知識型員工的概念學術界尚無公認的定義，相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識工人、知識員工等等。管理大師彼得?德魯克早在20世紀50年代中期就首先提出了?知識型員工?這壹概念，他將知識型員工描述為?那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?。他當時指的是某個經理或執行經理。50多年後，知識型員工實際上己經被擴大到大多數白領，已成為現代社會中的壹個新興階層，並且必將成為企業組織中的壹個特殊團體。加拿大著名學者弗朗西斯?赫瑞比(Frances Horibe, 2000)認為:?知識型員工就是那些創造財富時用腦多於用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。?她認為管理人員、專業技術人員以及銷售人員都屬於知識型員工的範疇。
本文所探討的企業知識型員工是指在企業中從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業(或組織)帶來知識資本增值並以此為職業的人員。這壹概念有三方面的內涵:壹是自身必須具備、掌握壹定的知識和技術;二是直接致力於與知識相關的活動;三是以知識工作為職業，為實現企業(或組織)知識資本增值為目的。具體指研發人員、管理人員、工程技術人員及專業人員(財會人員)等。
二、 知識型員工的特征
知識型員工勞動復雜性程度高，勞動過程難以監控，勞動成果衡量難度大。知識型員工所從事的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有確定的流程和步驟，工作 說明書 及固定的勞動規則越來越沒有用，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。因此，對勞動過程的監控既沒意義，也不可能。
知識型員工自我意識高，工作主動性強，創造性能強，流動意願也比較高。知識型員工具有較強的自主意識，他們能力越強，獨立從事某項工作的意識越強。知識型員工由於擁有知識資本，具有某種特殊技能，依據這種心理，主觀上不願意受制於人，客觀上不情願受制於物。因而在組織中有很強的獨立性和自主性。而且，他們對自己職業感覺和發展前景有著強烈的追求，他們不希望終身在壹個組織中工作，所以他們由追求終身就業的職位轉向追求終身就業的能力，由忠於自己所在的企業轉向忠於自己所從事的事業。這種追求的轉向必然導致人才的頻繁流動。
知識員工追求高薪，但關心薪酬的差別程度高於關心薪酬水平。知識型員工因為他們獲取知識所投入的成本高，他們自然想以獲取高薪來補償，另外，知識型員工的工作是創造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有專家研究後發現，他們追求公平的天性使他們關心薪酬的差別程度高於關心薪酬水平。
知識員工具有強烈的自我價值實現願望。知識型員工的需求壹般在比較高的層次上，他們更在意自身價值的實現，並且強烈期望得到單位和社會的認可。因此他們更熱衷於做具有挑戰性的工作，渴望自我價值的最大展現。
第二章 企業知識型員工薪酬管理方面存在的問題
(壹)從觀念上看
雖然很多管理層已經開始逐步認識到資源、尤其是知識型員工對企業創造的重要意義，但是還沒有形成對知識型員工的深人認識，對他們的工作動機和工作方式還缺乏必要的了解，不可能接受讓知識型員工參與價值分配的制度安排，不可能通過企業的激勵機制設計對知識型員工的人力資本進行充分補償，從而導致管理上對知識員工與壹般員工的壹視同仁。
(二)從機制上看
絕大多數企業還沒有建立有效的業績評估機制，考核結果與薪酬管理缺乏聯系，知識型員工的勞動成果缺乏保障，這就使薪酬的長期激勵效果得不到體現和發揮。因而我國知識型員工 離職 率普遍較高。特別是30歲以下知識型員工。據有關統計，我國30歲以下員工中，平均每3壹4年就要換壹個單位。
(三)薪酬內容上缺乏創新，依然以貨幣形式為主，缺乏對員工更高層次需求的滿足
薪酬的激勵缺乏長久的支持力。雖然近幾年也出現了向西方學習的?股權激勵?新氣象，但是，依然沒有脫離金錢激勵的老套路，而且在今天國際經濟大滑坡的背景下，股權激勵的激勵效果更加難以發揮，對全面薪酬的實施還巫待加強。
(四)從手段上看
以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設計的基本原則，即對外具有競爭性和對內具有公平性以及對個人的激勵性。所以有些企業就走上了另壹個極端，以高薪來吸引和留住壹部分高層管理人員，甚至不惜以?天價?來博得他們的眷顧，這對其他知識型員工則顯失公平。
(五)從戰略上看
缺乏宏觀指導，不能通過薪酬設計來關註和反映企業目標，不能有效地激勵員工行動與企業目標保持壹致。
第三章知識型員工薪酬管理策略
(壹)更新觀念，引入全面薪酬理念，指導知識型員工薪酬設計
全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發達國家普遍推行的壹種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面人手:壹是對不同的人員要用不同的薪酬激勵 措施 ;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助於取得最佳激勵效果。
(二)引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能
這就要求企業根據實際情況確定工資占全部報酬的比例，壹般而言，基本工資應占全部報酬的40%壹50%，如果基本工資偏低，對於員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發放方式和標準，如果采取壹定的公式計算，根據經營業績，由於個人努力而增加績效的按規定發放獎金，而如果績效是由全體員工***同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工***享。壹個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業目標聯系起來的最佳途徑。
(三)切實加強薪酬管理基礎工作，建立科學全面的績效考核機制，並把考核結果落實到薪酬管理中，加強薪酬的長期激勵功能
第壹，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據;第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要註意企業人力資源管理的系統性，配套實行人事、用工制度改革;第三，建立簡便易行的業績考核制度。任何優秀的薪酬管理若想成功，必須有壹個科學有效的考核制度和考核辦法，多數企業由於績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧壹贅。因此，企業必須建立公平、公開、公正、易於量化、便於操作的績效考核體系。
(四)實現價值分配要素的多元化
在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強烈，他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認可和賞識，非常重視所在組織管理者對自己的評價，因此，企業還有必要在引人多元化價值分配要素的基礎上建立壹個客觀公正、科學合理的價值評價體系與價值分配體系，使企業能夠全力地創造價值，科學地評價價值，合理地分配價值。
(五)及時了解知識型員工的需求，實行差別化管理
企業在對知識型員工進行激勵時應充分了解、掌握他們需求及需求特征，只有對知識型員工實行按需激勵才能達到理想的效果。按需激勵有兩方面的施展空間:壹方面，發現需求?按需激勵;另壹方面，引導需求壹壹按需激勵。尤其是後者，壹改以往被動迎合員工需求狀況，而改為引導員工向更健康、更高層次需求發展，組織再依此進行激勵，往往會達到另壹番絕妙境地。滿足企業知識型員工的需求是調動他們積極性的基礎，根據前面對企業知識型員工的研究分析，企業應重視知識型員工需求的滿足，引導知識型員工的需求，最後要依據他們需求特征來實行差別化管理，切忌采取?壹刀切?的辦法對待所有企業知識型員工，否則必將造成知識型員工需求難以滿足的現象。
參考文獻
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薪酬管理論文：中小企業薪酬管理研究
摘要:完善的薪酬管理制度是企業人力資源管理的核心,對企業的發展影響巨大。建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案,成為每個中小企業當前的重要課題。本文分析了中小企業在薪酬管理中存在的主要問題,並提出了相應的對策。
關鍵詞:中小企業 薪酬 薪酬管理
0 引言
據統計我國中小企業約占全國企業總數的九層以上,在滿足人們多層面需求、實現社會化專業協作、增加社會就業總量、緩解了社會壓力等方面發揮著重要的作用,對國民經濟的貢獻率越來越高。由於中小企業在資金、規模、穩定性、企業知名度和 企業 文化 等方面同大企業相比處於劣勢,往往導致企業吸納不到人才或留不住人才。其中原因之壹是很多中小企業薪酬體系不合理,在 企業管理 中對員工沒有起到激勵作用。
薪酬是壹般員工主要的經濟收入來源,直接關系到其生活水平和和質量,也是員工地位和成功的重要標誌之壹,對於員工的態度和行為有著重要的影響。薪酬管理作為企業人力資源管理部門的重要職能,應服務於企業人力資源管理的總體發展戰略,根據企業不同時段的生產經營目標,設計制定出科學的薪酬制度,通過薪酬制度的貫徹和落實,來調整企業內部勞動關系,穩定員工隊伍,激發員工的工作主動性、積極性和創造性。薪酬的決策和管理對於企業員工隊伍建設、經營管理和保持競爭優勢等影響極大。
1 中小企業薪酬管理中存在的主要問題
薪酬管理的根本目的是幫助企業實現其經營和管理目標。但是壹些企業在進行薪酬設計的過程中,薪酬管理理念相當滯後,薪酬設計缺乏戰略思考,只是就薪酬論薪酬,沒有考慮如何發揮薪酬的功能和作用,或只對與生產相關方面具有投資熱情,對提高員工薪酬水平卻很不情願,認識不到員工個人目標與組織目標的統壹關系。
目前很多中小企業仍舊沒有形成科學合理的薪酬管理制度,欠缺現代薪酬管理 方法 與技術,薪酬制度很不規範,薪酬彈性較差。員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定,員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法,員工無法通過薪酬制度來了解自己的收入狀況。另外薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少、工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少、員工之間的工資差距較小、員工的工資起伏小等現象,薪酬自然就沒有起到激勵作用。隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇,管理者們面對瞬息萬變復雜市場,如果采用創業初期方式方法來劃分員工績效等級,隨意發放員工薪酬顯然已不合時宜,急需專業人才為其提供系統的現代薪酬設計方案。
薪酬與績效掛鉤是制定科學合理薪酬制度的基本原則,薪酬制度要有效發揮其激勵作用就必須建立在公平基礎上。有些中小企業工資的分配主要依據工齡、學歷、職稱、行政級別等,而沒有以工作內容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據的工作評價。這種制度看上去似乎很公平,但因為沒有充分考慮員工工作崗位的差異性及對實現企業目標貢獻大小的區別,影響到薪酬的內在公平性。薪酬與工作績效的關聯度太低,實際上是對工作價值的否定,其結果只能是平均主義的?大鍋飯?。有些中小企業雖然制定了績效考核制度,但在執行過程中摻入很多主觀因素進去,導致員工極不滿意。
壹個企業所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力強弱。薪酬調查是了解市場工資水平的手段,即調查本地區、本行業、尤其是競爭對手的薪酬狀況,對調查的結果進行統計和分析後,為企業制定和調整薪酬福利政策提供有效依據。它是解決企業薪酬對外競爭性和公平性問題的途徑之壹。很多中小企業只是粗略地考察市場總體薪酬水平,薪酬設計並未考慮市場的競爭性。經營者對員工的薪酬水平依據個人的主觀判斷,經常隨意變動,在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。
很多中小型企業在設計薪酬方案時往往只重視外在薪酬,不夠重視員工的內在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現的、被看成是對員工付出勞動的回報。而內在薪酬則是對員工精神上的激勵,包括工作保障、身份標誌、挑戰性工作、晉升、成績的認可、培訓機會等。
2 中小企業薪酬管理問題的對策探討
根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題及其原因分析,按照薪酬管理的成功規律和結合國內中小企業的實際情況,中小型企業薪酬管理問題應采取應對措施。
任何企業都有自己的戰略規劃、行業特征、用人機制、企業文化等特殊情況。企業薪酬體系構建首先應與企業發展戰略有機結合起來,並與企業的中長期目標相壹致。由於企業的戰略發展決定了要開發人力資源,吸引優秀人才,因此,薪酬體系的規劃就必須符合這壹要求。為所有員工提供壹般意義薪酬激勵的同時,還應設計出有重點、有區別的薪酬政策,以更好的實現企業的發展戰略。
其次要不斷優化公司薪酬管理體制,規範員工薪酬標準,達到有法可依,並與市場接軌。中小企業通過 市場調查 來確定具有競爭力的薪酬政策,企業應合理分配有限的人工成本,充分發揮薪酬的激勵作用。對於重要的技術人員、管理人員,可以將薪酬水平定位於市場水平之上;對於壹般工作崗位的人員,由於人數多,替代成本低,則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低,以保證企業有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。根據企業的支付能力、生活費用和物價指數、地區、行業間薪酬水平及勞動力市場供求狀況來確定薪酬標準;以務實為前提,以個人技能、崗位能力需求和工作貢獻為配置,本著激發工作熱情、提高工作效率的原則,合理、公平、公正地進行利益分配;打破固定薪酬制度,將崗位津貼、績效工資從固定工資中分離出來。加強績效考核,制定壹套完備而科學的績效評價系統公正地將報酬與績效掛鉤引導和激勵員工的行為,根據員工的自身素質和能力、所在的崗位和職務、個人的技術、水平、工作環境與強度、工作責任、工作業績和貢獻等綜合因素來確定薪酬分配依據。 再有中小型企業在開展薪酬管理工作時,應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距,企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企業在市場薪酬調查的基礎上,結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏,這種變化的依據是壹個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
另外在員工需求日趨復雜化的今天,中小企業經營者應該在重視外在薪酬的同時,給予內在薪酬更多的關註。在生產力水平和員工素質日益提高的今天,薪酬制度的重心理應轉移到滿足較高層次需要的精神激勵上。目前,勞動力市場上出現了壹些願意進入中小企業,尋求個人發展的技術人員和管理人員,中小企業如果能給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感,就會吸引這些人才為企業服務,促進企業的發展。員工需求是有差異的,不同的員工或同壹員工在不同時候需求都可能不同。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化,就必須對員工的需要有充分的了解,看重他們的需求,並做出積極的反應,並針對這些需要設計出相應的制度,從而保障員工自我價值的實現。真正把人力資源作為企業的第壹資源,吸引人才,留住人才。
最後要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案應該公開讓員工了解自己得到的利益,並且了解所得利益與其貢獻、能力、表現的聯系,以充分發揮物質利益的激勵作用,否則會引起不必要的矛盾。
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以上就是我為大家提供的薪酬管理論文，希望能對大家有所幫助
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