以設計為主導的EPC模式，是國際工程界壹種通行的做法和趨勢。該模式有哪些優勢？設計企業采用以設計為主導的EPC模式存在哪些不足和問題？有哪些解決方案？本文就上述問題進行探析。
以設計為主導的EPC模式四大優勢
有利於與業主的溝通協調。在建築業的產業鏈上，設計企業具有很大的上遊優勢，對影響項目實施的方式和方法具有得天獨厚的條件。由設計院轉型的工程總承包企業對業主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調和與業主間的協調壓力。 有利於提高工程質量。EPC總承包商對項目設計、采購和施工進行全過程質量控制，在很大程度上消除了質量不穩定因素。 有利於降低項目交易成本。EPC項目業主只需和總承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及管理協調等方面的工作量，有利於降低交易成本。 有利於縮短采購周期。因工程材料和設備選型由總承包商自己確定，在設計中即可著手進行采購工作，可有效降低采購周期。設計企業采用以設計為主導的EPC模式存在的問題
管理體系不適應。原設計企業長線條的職能式管理形成的層層匯報、層層負責、層層管理的組織體系和管理方式，很難適應工程總承包的要求。 復合型人才缺乏。傳統的設計院向工程總承包企業轉型中，不僅缺乏能夠組織EPC項目投標工作、合理確定報價、能夠獲取訂單的商務人才，更加缺乏能夠按照國際慣例進行項目管理、具備較強綜合能力的復合型項目管理人才。 管控能力薄弱。缺乏對項目總體控制采購實施施工管理試運行等方面的管控能力。 資源整合能力不足。設計和施工在EPC模式中是相輔相成、交叉交融的兩個最重要環節，由設計轉型為工程總承包的企業普遍存在施工和采購管理的短板。如何合理有效地整合專業設計院的技術力量、施工單位的人力資源，使技術力量、人力資源及資金能夠達到EPC項目的要求，還有很長的路要走。解決方案
設計企業在向工程總承包企業轉型中，其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構等都存在很大的局限性，在觀念轉變、運行方式、結構調整、管理跟進及人才培養和引進上還需要做大量的工作，其解決方案如下：
轉變服務理念，實現設計施工深度交叉
EPC項目從設計階段就要發揮設計的主導優勢，實行限額設計，通過方案優化、材料替代、新工藝應用，最大限度地降低成本，是EPC模式的最大優勢。
因此，要求設計人員在設計過程中必須把握以下幾點：
壹是充分了解業主的意圖。在開展設計前，加強與業主相關部門的溝通，充分把業主的想法體現在設計方案中。
二是提供最優化的施工圖設計。限額設計要貫穿於整個施工圖設計中，從源頭控制投資費用，保證實際設計與投標時編制的工作量差異不大。在滿足業主基本要求的前提下，提供既便於施工、又節約投資的設計方案。同時，采購、施工壹定要提前介入，在材料選型、施工技術上提出便於施工的優化方案。
三是要把握好設計的深度。在方案設計、初步設計、施工圖設計中，要充分滿足估算、概算和預算需求。設計方案考慮合適的保險系數，在方案比較和材料設備選型上做好安全、質量、經濟的有機結合。
完善組織結構和管理體系提升資源掌控能力
工程總承包的大部分工作是通過是分包來完成的。因此，對市場資源的掌控、對分包單位的管理、對過程的整合能力和集成能力才是決定工程總承包企業發展的關鍵所在。要根據EPC模式的功能要求，推行國際工程公司通行的矩陣式組織結構，設置市場營銷、工程設計、設備采購、施工管理和項目管理等組織機構，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，賦予項目部足夠的自主權和決策權。以專業化的團隊來適應整個市場的細分，在現有優勢上做專做精，對於壹些不常遇到的專業，可與專業公司進行聯合。充分利用外部力量支撐，為企業發展留有彈性空間。
EPC模式的管理體系不是簡單的設計管理、采購管理和施工管理的累加，而是壹個系統工程。因此，建立壹套適用於EPC模式的管理體系對於由設計院轉型的工程總承包企業十分重要。完善的管理體系文件包括文件化的組織機構、職能職責、資源配置、程序文件、作業指導文件、項目管理制度等。每個EPC項目要參照公司級項目管理體系文件制定出適合本項目的管理文件，適應項目的獨特性和壹次性需求。
加強人才隊伍建設，構築復合型人才梯隊
EPC模式寬泛的管理範疇要求總承包企業必須具備大量懂技術、通商務經驗豐富的復合型項目管理人才。傳統的設計院培養的大多是技術方面的人才，普遍缺乏營銷、采購人才，特別是缺乏復合型的項目管理人才，壹旦多個項目集中開工現場管理人員便捉襟見肘。而人才結構的提升最重要的是人才的引進和培養。
優化經營結構布局，提升企業發展質量
在轉型初期資源有限的前提下，要突破營銷的瓶頸，必須建立壹套準確、及時、高效的營銷決策機制，在項目承接上要堅持有所為、有所不為的原則。
具體可分以下三個發展步驟：
壹是要做規模。集中優勢資源，在大規模大體量上尋突破。規模越大的項目，越有利於節約管理力量，成本就越低，效益也越高。
二是要做品牌。要結合自身的比較優勢，重點圍繞擅長的、具有相關性的幾個序列來進行，在條件成熟的情況下，向相關聯的產品去擴展以版塊和序列優勢形成品牌優勢。
三是要做高端。集中力量跟蹤政府主導的重點工程項目、重點民生工程項目、高技術含量項目和有利潤空間的優質項目，通過高端項目的承接和與高端客戶的合作，進壹步提高企業核心競爭力，提升企業產業鏈的服務價值和社會價值。
加強風險管控，確保企業穩健運行
與單獨的設計或施工總承包相比，工程總承包企業在運營中要面臨合同範圍擴大、業務範圍擴大和管理範圍擴大造成的風險，風險因素更為集中，不可預見的風險更多，更需要加強全面風險控制。
壹是要以前瞻性的管理預警風險。對擬承攬的項目要認真進行調查研究，全方位、多渠道地掌握工程發包方及項目的有情況，保證承攬的項目都是符合公司戰略目標的優質資產。同時，要註意保留過程中的相關證據，壹旦發生債權糾紛，除進行正常的訴訟程序外，能正確運用合同法條款，保全企業的合法利益，最大程度地降低企業的經營風險。
二是要以管理流程的優化避免風險。風險的產生，從根本上來說源於企業管理流程中的漏洞，對企業的管理流程進行壹次全方位的梳理和再造，完善企業的管理流程，建立起應對經營風險的“免疫力”。
三是要以企業資源的優化組合化解風險。根據企業的實際進行適當的資源整合，提高企業資源的調控和使用效益，建立嚴密高效的資金管理體系，加大應收帳款清欠力度，以充盈資金鏈條提升企業的抗風險能力。