第壹，時效性原則。
時效性的第壹要求是及時控制局面。突發事件來勢兇猛，發展迅速，危害巨大。需要快速控制。1998年1月，山西朔州發生假酒中毒事件。短短壹天時間，朔州市平陸區人民醫院接連接診9名患者，均經搶救無效死亡。接著，大同市平陸區、朔城區、靈丘縣共收治中毒患者222人，其中27人經搶救無效死亡。形勢嚴峻，時間就是生命。在黨中央的指示下，朔州市委連夜召開緊急會議，五大班子成員緊急分工。他們到各縣區召開鄉村級公務員會議，要求朔州電視臺、廣播電臺兩大新聞媒體以滾動播出的形式連續播出市委、市政府的緊急通知；工商、計量等部門立即下發了《禁止銷售飲用散裝白酒的通告》，市衛生局編印了甲醇中毒癥狀及處理原則的宣傳資料，路上的車輛走遍了朔州市區的大街小巷。平陸、朔城領導打破常規，向上級匯報，安排群眾宣傳，關閉散裝白酒銷售點，起到了關鍵作用，避免了春節前後大量群眾飲用散裝白酒的嚴重後果。
時效性的第二個要求是快速打開溝通渠道。當突然的變化發生時，它們往往會引起新聞媒體和公眾的註意。這時，公務員必須迅速打開信息渠道，將必要的信息公之於眾，讓公眾及時了解危機和組織正在盡職處理的情況。
面對新聞界的爭相報道和公眾的刻意詢問，如果此時隱瞞事實、封鎖信息，不僅沒有任何好處，反而會引起新聞界和公眾的懷疑和厭惡，促使他們千方百計地從各種渠道收集材料、挖掘信息，容易造成不準確、不利的報道，更有可能給突發事件的處理帶來麻煩，使事態進壹步惡化。此時，公眾也最容易產生懷疑、誤傳或輕信，從而造成更惡劣的社會影響。因此，開放信息傳播渠道，公布真相，填補公眾的信息空白，讓新聞界傳播客觀真實的信息，讓廣大公眾接受客觀真實的信息，才是明智之舉。但是，溝通渠道的開放不是讓相關信息隨波逐流，而是有序傳播，這就需要做好信息傳播的基礎工作。
時效性的第三個要求是溝通協調要及時。突發事件的妥善解決往往需要各部門的合作。單打獨鬥，就事論事是沒有效果的。比如在基層，因拆遷安置問題引發的群眾沖擊黨政機關等突發事件，只能通過調動警力來鎮壓，不僅無助於問題的解決，反而會使情況進壹步惡化。這就需要政府出面，協調拆遷辦、開發公司、法律主管部門等機構，真正找到解決問題的辦法，做到標本兼治。
第二，靈活性原則。
突發事件的原因復雜多樣，對組織和成員的影響相當嚴重。在這樣的特殊情況下，常規的方法是無能為力的，此時的靈活性是公務員必須把握的重要原則。靈活性原則體現在應對突發事件的各個方面。
首先，處理事件程序的傳統思維是，公務員在危機時刻要無所畏懼，迅速查明原因。在這裏危機時刻無所畏懼是對的，但迅速找出原因不壹定現實。必須調查原因，但不是在開始的時候，而是在局勢得到控制之後。很多公務員，遇到突發事件後，首先關心的是事件是怎麽造成的，是誰的責任，先打官司事態越來越嚴重。打破傳統思維方式，因地制宜，從實際出發，是應對突發事件靈活性原則的應有之義。
其次，突發事件多變，隨時會出現各種情況。壹線的公務員執行上級的命令是天經地義的，但絕不能成為執行命令的僵化機器。面對變化了的實際情況，盲目執行上級的錯誤指令，會給組織帶來巨大的損失。組織行為學中的權變理論告訴我們，領導者的行為要想有效，就必須隨著公務員的特點和環境的變化而變化，最大限度地把決策權放在現場，根據現場的變化隨時做出符合客觀事實的決策。
最後，實現方法要靈活。解決問題時，雖然強調速度，但也要考慮群眾的心理承受能力。根據不同人的需要，采取不同的治療方法。簡而言之，沒有靈活性，突發事件就無法圓滿解決。
第三，全面性原則。
突發事件的處理是非常復雜的，因為事件本身就交織著很多矛盾。從產生的角度看，既有歷史問題，也有現實原因。從涉及的人員來看，成分混雜，思想境界需要不同的滿足；從問題的最終解決，需要各方的積極配合，齊心協力，求同存異，才能得到滿意的結果。
基於這種認識，公務員在選擇和實施應急處置方案的過程中，要運用辯證思維方式，用聯系和發展的眼光看待問題。既要著眼於解決眼前的問題，又要考慮長遠，切忌簡單搞，給以後的工作留下後患。對各方提出的要求要綜合分析，不要輕易做出承諾，以免因為輕率給組織未來帶來更大的損失。
第四，有限理性原則。
傳統管理理論把人的行為理解為完全理性，即在做決策時，信息是已知的、確定的；替代措施都是已知的或給定的；有現成的評價標準和價值體系，可以準確評價備選方案；每個選項的後果都是可以估計的。現實生活中，完全理性的假設很少，人的理性是有限理性。
在突發事件中，人的有限理性更加明顯。公務員無法準確快速地了解與決策相關的信息，不知道有多少選項或措施可供選擇，需要自己去尋找和選擇。後果難以預料。公務員決策在壹定程度上基於主觀判斷，所采取的對策是否正確，取決於決策者的技能、價值觀、知識水平和所需材料的完備性。因此，在突發事件中，有限理性原則決定了公務員決策的風險和難度。
第五，滿意原則
突發事件的快速性、不確定性和破壞性，使得公務員不可能追求“最優”和“最好”。沒有壹個環節具備最優條件，但滿意度標準是可行的、定性的。
在處理突發事件的過程中，受各種因素的影響，公務員不可能把所有的備選方案都想到，逐壹評估比較，然後選擇最佳方案。而是在尋找計劃的同時，根據自己的目標和價值觀來評估計劃。如果評估結果低於妳的預期要求，妳會繼續尋找計劃。如果評估結果接近妳的預期，妳會繼續等待進壹步的刺激來推動下壹個計劃。
如果評價結果超出預期水平，就不再容易設計方案，評價較高的方案為“滿意”，那麽這就應該是要遵循的滿意原則。這壹原則為公務員處理突發事件、運用創造性思維、把握非程序性問題的內在規定性、做出符合組織目標和發展的決策提供了行動準則。能夠靈活運用這個原則，會爭取到有利的時機，抓住問題的關鍵點，不糾纏於細節，會讓妳處於主動地位，對組織有利。