中國大多數企業的營銷管理還不夠成熟。只要將PDCA運用到營銷管理中，通過不斷優化管理過程中的各個點，最終這些獨立的點屬於同壹個整體，就可以完成質變、量變、質變，從而上壹層樓管理，獲得競爭優勢。成功是模式的結果，模式也是思想的結果。因此，只要持續使用PDCA，即使在商業環境發生巨大變化的情況下，也會找到新的更適合的模式。
流程和應用
第壹步:計劃。
在營銷管理的過程中，有五年、三年、壹年的計劃要做，還會細分為月計劃、周計劃甚至日計劃。營銷組織的所有單位也需要制定各種計劃。還有新品上市計劃，年度推廣計劃等。計劃無處不在。
從來沒有人懷疑過嚴格計劃的重要性。但在實際操作過程中，很多人認為標準的營銷方案模板只是走過場，完成老板布置的任務，或者說是迂腐的八股文？業績畢竟是做出來的，不是計劃出來的。所以，每年年底，老板要求對比已經實現的和沒有實現的，就會發現營銷計劃和現實的巨大差異。而且由於計劃預算不充分，無法完成營銷任務，往往受到管理和財務控制的制約，相互信任難以維持。而且，也正是因為營銷太重要了，永遠不可能只靠營銷部門來做。正確的做法是放？營銷計劃？格式固化了。誰要改格式，要給出非常充分的優化理由，才能改。
第二步:執行
方案制定後實施，包括參觀、路線參觀、面對面交流、生動展示、連鎖超市洽談八個步驟。
即使對於壹個營銷公司來說，營銷管理也絕不是獨立於企業正常運轉之外的。往往需要財務、采購、生產、管理等多方面的配合，營銷組織的內容也包括銷售部門與市場部的配合，小型銷售組織之間的配合。那麽，如何配合，這就是要形成壹個流程和體系，讓這種配合的效果固化下來，並在實際過程中，通過處理問題的效率，不斷優化，提高組織運作的效率。企業的組織協調，在企業和市場環境風平浪靜的時候，從來沒有人覺得它有多重要，而當企業出現問題的時候，大家會發現企業從來沒有存在過？協調？對世界有些了解，甚至連基本的準備都沒有。企業壹直都是完全處於？裸奔？。
第三步:檢查。
在營銷過程中，檢查包括上級對下級的檢查、公司監管部門對各職能部門的檢查、市場部對渠道營銷費用使用情況的檢查、協作拜訪的跟蹤拜訪。
要保證計劃的達成，檢驗的效果體現在幾個方面:壹是計劃是否得到有效執行？很多偉大計劃的破產，往往是因為檢查的放松，導致執行的放任。管理聖賢說的沒錯:員工不是妳讓他們做什麽他們就做什麽，而是妳檢查評估他們做什麽他們就做什麽。其次，檢查的必要性是找出計劃中可以優化的部分，比如新情況的變化引起的執行環境的變化，方向可能出現的偏差，新機會的出現，資源分配的不平衡，新方法的出現等。我們甚至可以說，檢查是計劃的第二生命。
第四步:行動。
發現問題後處理問題有兩個方向，壹是糾正不規範的行為，二是糾正計劃本身存在的問題，最終形成反饋報告，最終形成新的制度和實施文本。
在營銷過程中，與銷售部門相比，營銷部門在PDCA的應用上似乎更為關鍵。因為營銷部門的職能是確定企業的營銷方向，涉及大量的投入，如果在細節上出現偏差，在銷售執行上就會出現很多問題，同時也會造成更為巨大的金錢、時間和人力的損失。壹般來說，企業的管理者往往很關註員工的工資和費用，但從財務報表來看，實際花在人身上的費用只占企業總費用的4%左右，而營銷費用是10% ~ 20%。大量事實表明，營銷過程中花費的營銷費用浪費會達到5%甚至更多。如果重復進行PDCA的分析和評審，浪費將減少到3%以下。
調整和方向
方向1:管理維護(持續)
很多企業，在年底盤點的時候，總覺得當年營銷管理不盡如人意是因為沒有更好的方法造成的。因此，他們經常思考如何采取改變，或者在下壹年的操作中采用新的方法。在接下來的壹年裏，這些新方法都不夠好，或者灰心喪氣，或者繼續尋找新方法，而企業的員工也在不斷變化，逐漸成為邯鄲學步的孩子，最終卻不知道該怎麽走。
營銷管理，即使是最成功的企業，往往也是靠紮實的基本功取勝。所以，如果壹個企業出現了問題，首先要反思的是，企業自己制定的營銷管理制度是否得到了有效、徹底的執行。通用汽車、強生、寶潔這樣的世界級公司絕對不會相信銷售人員提出這樣的理由，哪怕市場環境不好或者消費者購買力有限。他們更願意相信，這關系到營銷計劃是否真正有效執行。所以他們保證性能采用的控制方法是壹線調查。壹線調研可以通過兩種方式進行:壹是與下壹級高管進行銷售協同拜訪；第二是主管人員對實地進行暗訪。
方向2:管理創新(漸進)
管理創新是在形成固有營銷管理系統的基礎上，對現有系統進行優化的結果。這種結果是對原有制度的繼承和發展，往往帶來舒適的氛圍，得到順利推廣。很多公司的營銷總監都會要求營銷部門的所有成員不斷做出各種眼花繚亂的推廣方案，因為他們面臨著壹個問題。如果促銷停止，銷售也會停止。如果他們繼續使用以前的方案，他們可能會認為該方案已經過時。
在廣州明道顧問對洽洽瓜子的培訓過程中，我們發現很多洽洽瓜子的促銷活動都是通過在外包裝正面粘貼以黃色為主色調的不幹膠標簽來進行的。與正常的包裝相比，它也很醒目和突出。在快速消費品行業有很多企業這樣做，他們也用了很長時間。大家都覺得沒毛病。經過我們的啟發，洽洽瓜子的負責人逐漸意識到，如果把黃色的活動通知直接印在外包裝原來貼貼紙的地方，會和原來的貼紙活動通知壹樣醒目，還能省不少錢和錢？貼貼紙？這個動作所花費的工時，這些費用都是在這個小小的改變下省下來的。
方向3:管理變革(激進)
當壹個企業的發展長期停滯或者想要突破行業增長模式的局限時，就需要管理層的變革。是否是？如果妳想練習魔法，妳必須先去皇宮？這種決心，或者說是壯士斷腕的勇氣，是決心改變命運的管理者所做出的決定。管理變革通常是通過外力或外部大腦的參與來實現的，比如郭士納空降IBM還是由壹個非常了解企業深層情況的新領導發起，比如傑克？韋爾奇在通用汽車掌權；或者是由智庫對企業的個人輔導來完成，比如麥肯錫對康師傅的輔導。
在1998年7月之前，康師傅的營銷管理模式是大經銷商制度。在同壹個行業，所有的競爭對手都采用幾乎相同的營銷模式。但是康師傅覺得按照這個模式，是不可能突破的。1998，康師傅決定請國際知名咨詢公司麥肯錫來幫忙。基於對中國市場和康師傅現狀的了解，麥肯錫咨詢公司提供了壹個名為？接入精耕細作？的解決方案。這個計劃讓康師傅遍地開花，發展了壹大批小的區域經銷商。這種模式幫助康師傅在中國市場戰勝了壹個又壹個強敵。即使在行業涉及的所有企業都虧損的情況下，康師傅還能保持銷售額和利潤兩位數的增長，這是管理的奇跡。如果妳能壹直使用PDCA的魔力，妳會相信這絕不是奇跡。
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