壹、我行客戶狀況
(1)高端客戶比例低。高端客戶關系價值高，能給銀行帶來高利潤貢獻。根據麥肯錫公司的調查報告，目前中國城市家庭約有3000萬，可稱為中高收入家庭。這些家庭的年人均收入超過4300美元，其中4%即1.2萬個家庭的存款超過65438+萬美元。這個富裕的客戶群體實際上占了中國商業銀行個人存款總額的50%以上，貢獻了中國銀行業壹半以上的利潤。但貢獻高、發展潛力大的客戶數量少，僅占%，缺乏優質客戶。
(B)客戶滿意度低。銀行客戶對當前金融機構的滿意度較低，低於亞洲75%的整體水平，在亞洲受訪國家和地區中排名倒數第三。這說明客戶滿意率遠低於整體滿意率，客戶級別越高，大型商業銀行的滿意度越低。
(三)顧客忠誠度低。客戶忠誠度低，很多優質客戶把自己最重要的銀行關系轉移到了其他銀行。優質客戶的轉移或流失，說明他們對銀行現有服務的不滿。許多富有的客戶已經放棄了我們的銀行，轉而投資於新的、更有客戶意識的競爭對手。尤其是近年來，隨著中國國內金融市場的逐步發展，競爭對手的數量越來越多，日益激烈的市場環境使得客戶滿意度對忠誠度的影響不斷增強。對我行不滿的優質客戶在與其他商業銀行的激烈競爭中大量流失，導致我行優質客戶忠誠度急劇下降。
二，影響我國企業營銷發展的主要原因
壹是業務發展速度放緩，核心業務市場份額下降，城區競爭力明顯不足，市場份額亟待提升。
二是業務營銷薄弱，尚未建立快速有效的市場反應機制，營銷水平、營銷模式、營銷效率和營銷團隊素質有待提高，聯合營銷和綜合營銷落實不到位，考核和激勵落實不到位。主要問題是員工面臨櫃面和業務壓力大，無法“走出去”營銷，激勵和收入不到位，影響了營銷積極性。
3.存款組織困難。銀行講究時點余額，月末季末沖刺，但下個月存款下降嚴重。公司存款方面:系統、金融、大客戶存款較少，多為信貸客戶存款。個人存款也是在月末和季度中對信貸客戶的存款進行操作。比如對公賬戶的存款通過信貸轉移給個人儲戶，近年來商業銀行的增多對個人存款業務的發展帶來了壹定的影響。
四是對基層營業網點的崗位規定和人員配備有嚴格要求。但從業務辦理效率和人力資源的使用來看，很多基層銀行很難達到這壹要求，因此出現了人手不足，壹人多崗的情況，嚴重影響了工作質量。
5.營銷高質量客戶的困難。如果在服務行業，在不斷將潛在客戶轉化為現實客戶的同時，老客戶越來越受到重視，被視為企業的重要資源。隨著中國銀行業競爭的日益加劇，面對眾多的銀行選擇，客戶忠誠度在下降，客戶很少會忠誠於壹家銀行。客戶為了獲得銀行的最大讓渡價值而不斷從壹家銀行跳槽到另壹家銀行，這使得銀行開發新客戶的成本和難度都在增加。
6.農行內部制度制約，流程復雜，影響工作效率，引起客戶不滿。
七是個人貸款增量仍然較小。主要是房地產政策的影響。
三、整改措施
(壹)主動調整發展戰略，在危機中尋求機遇。
企業的發展戰略是企業管理的總綱。對於危機的影響，該行應認真審視自身的展戰略，結合實際情況修改不合適的部分，加快實施更名、進入戰略投資者、加強區域聯盟等策略。首先，我們應該堅持對危機的辯證態度。危機不僅是挑戰，也是機遇。要在戰略上堅定發展信心，樹立危機時刻尋找機遇的思維。其次，要深入解讀國家宏觀經濟金融政策，根據自身條件進行合理的制度擴張。通過新機構的設立，壹方面擴大業務規模，提升綜合實力；另壹方面，發現和儲備新的市場和新的客戶資源，從而突破原來單壹的地域限制。再次，抓住機遇，在有利條件的基礎上引入戰略投資者和貸款人，在增強資金實力的同時，加快引入管理和業務平臺，最大範圍地組建聯盟，最大限度地擴大自身業務範圍，增強抵禦系統風險的能力。此外，在危機中，企業受到的考驗最為直接，因此應加強客戶發展戰略，繼續加大核心客戶的維護和重點客戶的拓展，為業務發展提供可持續的支持。
(二)加強對新產品和衍生產品使用的管理
1.加強M&A貸款的管理。中國銀監會發布《商業銀行M&A貸款風險管理指引》，允許符合條件的商業銀行開辦M&A貸款。這意味著，自央行1996發布《貸款通則》規定借款人不得利用貸款從事股權投資以來，首次允許銀行貸款流入股權投資領域。M&A貸款不僅僅是貸款。同時，將加速商業銀行投行業務轉型。這種轉型模式將極有可能使銀行的身份從單純的貸款人轉變為財務顧問，最終轉變為股東。M&A貸款業務的放開將使銀行能夠參與股權投資，也將給銀行帶來豐厚的利潤和想象空間。同時，M&A貸款具有高風險、高技術含量、高復雜性和強個性化的特點。銀監會對商業銀行開展M&A貸款設置了較高的門檻，商業銀行在M&A貸款初期應加強管理，穩步發展。
2.加強金融衍生品管理。中國的商業銀行不能盲目模仿西方國家的做法。要無限制地發展金融衍生品，就要根據中國的實際情況建立金融風險轉移機制。西方國家開發的許多金融衍生品已經脫離了風險控制的範圍，成為少數金融冒險家轉嫁風險、尋求非議的工具。中國金融衍生品市場的發展必須服務於實體經濟，金融機構必須加強對金融衍生品的管理。
(三)加快業務轉型，大力發展中間業務。
1.加速業務轉型。近年來，我國城市商業銀行加快了戰略轉型。實施“零售銀行戰略”和“綜合經營戰略”。戰略轉型的主要內容包括收入結構、業務品種和商業模式的轉型。收入結構從以利差為主的收入模式逐漸轉變為利差和手續費並重的模式。業務類型逐步轉變為對直接融資和盈利市場化影響不大的市場和業務，支持零售業務，擴大零售業務和中間業務比重，大力發展投行業務，增加為中小企業提供服務的能力，特別關註新興服務業。管理模式從層級制向矩陣式和單元制轉變。戰略轉型是城商行適應利率市場化改革、金融脫媒、增加利潤來源、為客戶提供全方位金融服務的需要。
2.努力擴大中間業務收入。2008年下半年，我國利率繼續下調，貸款利率的調整幅度
大於存款利率(存款下降189個基點，貸款下降216個基點)，擠壓了城商行的利潤空間，客觀上要求其進壹步擴大中間業務收入。與此同時，中間業務的增長。將大大拓展城市銀行未來收入和利潤的增長空間，對城市商業銀行抵禦金融危機進壹步惡化帶來的風險具有重要意義。
(四)制定科學的評價，樹立健康的管理理念。
作為商業銀行，追求利潤最大化是城市商業銀行的經營宗旨。但是，追求利潤最大化要建立在壹定的基礎上。沒有業務基礎，脫離實際，要求商業銀行在壹定時期內實現超現實的利潤計劃，這將迫使基層單位從事短期行為，實現暫時的利潤最大化，為後期經營埋下隱患。特別是將盈利與各級行長的政績掛鉤，作為行長晉升重用的主要依據，使得各種隱性風險不可避免。因此，評估商業銀行分支機構的經營業績，除了賬面數據和指標外，還需要全面檢查和評估隱藏的風險，制定相應的指標體系，對隱藏的風險進行監控，將賬面指標壹起檢查，確保業務經營的穩健性。同時，要把過去硬性的考核指標變成指導性指標，特別是利潤計劃和存款增長計劃的分配要切合實際，不能定高指標，壹刀切。商業銀行不同於其他工商企業。壹旦風險比例過高，需要很長時間才能彌補。因此，商業銀行的所有分支機構都不允許用隱藏的風險來換取眼前的利潤最大化。要正確處理追求利潤最大化和穩健發展的關系，樹立穩健發展的理念，保證企業的正常經營。
(五)提高風險識別率，完善風險投放配套措施。
金融風險發現得越早，處置得越早，金融機構遭受的損失就越少，風險管理的成本就越低。對金融機構進行信用評級，根據信用等級實施差異化監管，建立相應的風險預測模型，加強現場和非現場監管，從報告分析和現場檢查中發現問題，減少金融監管的隨意性。根據我國的國情，提前發現金融風險並及時應對是我國監管工作的薄弱環節，尤其是在及時應對方面。很多時候由於資金、政策等各方面的制約，不采取有效措施，導致本已嚴重的問題長期難以解決。對此，我國有必要盡快完成風險處置相關的配套政策，如為被兼並、重組、關閉的金融機構制定減免訴訟費、財產轉讓費、稅收等優惠政策，為及時處置風險創造條件。
(六)強化企業觀念，倡導合作* * *共贏，危機* *度。
面對危機，銀行和企業的利益是可知的。因為銀行接觸的企業和行業最多，對各個行業的了解可能更深更透徹。因此，銀行應註意加強與企業的溝通，采取多種形式幫助企業正確認識和應對危機。同時，也要加強管理理念的宣傳，註重為企業辦實事，為企業解決實際困難，尤其是在危機時刻，寧願拉壹把，也不願推壹把，寧願雪中送炭，也不願只是錦上添花。所以在危機中，壹定要真正為企業做到這壹點，倡導合作共贏的理念，幫助企業渡過難關。畢竟，只有留住客戶，才能留住市場，才能實現長遠發展。
面對國家經濟結構的調整和發展方式的轉變。該行壹直遵循的以規模擴張為主要手段、以信貸資產為主要產品、以利差為主要盈利渠道的發展模式，已經越來越不適應外部環境的變化。因此，調整客戶結構、推進戰略轉型是建行不斷提升競爭力、實現科學發展的必由之路。