段冬做的第壹件事就是發展績效管理。目前，新浪的員工總數已經從三年前的700多人增加到現在的2500多人。每個員工都知道自己的“開門七件事”是什麽——當然不是“柴米油鹽醋茶”，而是七個關鍵績效管理指標(KPI)，包括五個業務指標和兩個管理或行為指標。
讓段冬欣慰的是，績效管理在新浪發揮了重要作用。每個員工都可以在這個體系中證明自己的價值，通過“七件事”讓自己的日常工作與公司的整體戰略目標緊密相連。新浪的人力資源工作也在此基礎上從基礎的人事管理上升到戰略人力資源管理。
“七件事”先溝通
績效管理的第壹步準備是什麽？
首先，人力資源部門和業務部門需要有良好的溝通。新浪在2000年實施績效管理，請了知名咨詢公司設計好方案，實施了半年，結果壹無所獲。因為之前有過失敗，所以這次做之前比較謹慎，做了壹些調查。我發現之前失敗的原因是流程太復雜，沒有和日常工作任務，也就是“關鍵事件”結合起來，讓大家感覺像是壹場運動，參與度不高。
我做了壹個內部小調查，問了壹些主管:要不要實施績效管理？結果壹半跟我說想做，另壹半說不想做。我問後者為什麽？他們說:我們的目標變化如此之快，每個季度都不壹樣。妳怎麽追蹤他們？
我舉了壹個例子:有壹個遊戲叫“老鷹抓小雞”——為什麽老鷹抓小雞很難？因為隊頭壹擺，尾巴擺得很遠，老鷹根本抓不到。績效管理也是如此——雞就像公司的目標，鷹就像員工。如果妳的員工只知道今天和本周做什麽，不知道這個月做什麽；如果妳的主管只知道這周和這個月做什麽，不知道今年做什麽——那麽公司的未來在哪裏？
在與業務部門的溝通中，我發現大家每天都很忙，但是做的很多事情並不是高層或者公司的優先事項。個人任務沒有和部門、公司的目標結合起來。
從哪裏開始實施？
績效管理的實施需要業務部門的參與、理解和認可，只有這樣才能達到預期的績效效果。很多公司不敢做績效管理。他們擔心:業務部門不做怎麽辦？我覺得最重要的是讓他們清楚，做了有什麽好處，不做有什麽壞處。如果不是，人員的晉升和選拔標準是什麽？有哪些優秀的員工？有什麽表現可以證明？做到了這壹點，公司對人員的獎懲就有了明確的依據。
讓我們從頭開始。當時CEO和其他高層都很支持。公司高層每個人都要寫出本季度要做的“七件事”:包括五個業務指標和兩個管理指標。由高管組成的新浪管理委員會將討論每個人的七件事是否與公司的戰略和年度計劃壹致。壹旦通過討論確定，每個人的七件事就分解到自己的下壹級，下壹級寫七件事，層層分解，直到基層員工。
基層員工也要寫七件事。他們不是經理。他們沒有那兩個管理指標，但是有相關的行為指標。比如，壹個員工這個季度可能會提高自己的溝通能力，那麽他必須計劃如何提高——或者參加培訓，或者參加研討會，或者去其他部門實習。這七件事感覺不像績效考核，也不正式，但是簡單實用。最重要的是，它們與員工的日常行為相結合。
執行中的跟蹤
在實施過程中遇到了哪些困難？
最難的大概就是做“強制分配”了。
我們從2003年第二季度開始實施，開始的時候在兩個部門做試點——壹個是運營中心，也就是我們的內容部門；另壹個是新浪無線，這是我們最大的業務部門。我們做績效管理最難的就是做“強制分配”。我們有壹個基本的正態分布比例:績效評估後，5%的人遠超標準，10%超標，70%達標，10%接近目標，5%遠未達標。
對於遠超標準的5%，我們會給予豐厚的獎金，幫助他參加季度創新獎或優秀員工獎評選。對於那5%遠未達標的員工，我們要求他們提出改進方案，包括希望公司提供什麽樣的資源，在什麽時限內。如果兩次被評為遠低於5%，該員工將被淘汰。全年我們會淘汰7%左右。
高層討論“強制分配”時有阻力，業務部門開始實施後阻力很大。他們說大家都很努力，業績不好就是市場變化的原因。我說，如果大家都很努力，公司業績不好，那是主管的責任，主管沒有預測到未來的變化——妳願意壹個人扛這個板子嗎？還是希望每個員工都承擔起應有的責任？
在兩個部門試點之前，我們花了很多精力和他們討論:首先要確定本部門今年和每個季度的關鍵績效指標。應該放什麽指標進去？這些目標和公司的整體目標有關系嗎？妳決定之後，就要定義:比如妳說銷售，什麽是銷售？定性的標準是什麽？然後用這個標準來衡量妳每個季度的表現。舉個例子，如果目標是增加20%的銷售額，那麽妳就要根據這個目標來決定做什麽:可能是拜訪多少客戶，如何改進系統。最終目標都是和業務部門討論後提出的。
實施後，跟蹤實施情況是非常重要的。主管應每月與員工進行總結，記錄關鍵事件，並在月末進行回顧。如果不做月度總結，到季度末發現目標變化較大，但在執行過程中沒有指出並記錄，執行效果會打折扣。剛開始有些主管溝通能力不成熟，關鍵的事情不記下來。到了季度末，他們和員工談話，說員工做的不好，員工的反應會是:妳當時怎麽不告訴我？所以主管要指出員工在執行過程中做得不好的地方，讓他及時改正並記錄下來。要讓業務部門的主管和員工自己了解和操作績效管理的基本工具，不要自上而下的去壓。
實際上，我們采用關鍵績效指標評估(KPI)來代替360度評估。比如銷量(關鍵績效指標)沒有達到目標，無論其他工作做得多好，還是會因為關鍵績效指標沒有達到而被評為不合格。這種績效管理對於快速成長的企業更實用:人員投入更少，操作更簡單。七件事以外的事都不是重點，把關鍵績效指標做好就行了。
在兩個部門試行的同時，新浪高層也開始實施。績效評估流程是績效管理成功的關鍵步驟。每個季度，人力資源部都會協助CEO對管理委員會的每個人進行評估，看看上個季度實現了哪些目標。哪些不理想？下次怎麽提高？
在我們嘗試了兩個季度之後，我們開始在更大的範圍內實施。這時，壹個對“強制分配”有強烈排斥的部門經理主動提出:能不能幫我們開始做？因為他已經看到了績效管理的好處。
現在全公司實行了績效管理。而且從去年開始，整個績效考核過程都是通過e-HR系統進行的。
員工對績效管理的反應如何？
很多員工跟我說，壹開始覺得績效管理沒用，現在覺得績效管理是個好工具。這種方法獎懲分明，能證明自己的價值，而不是每天忙忙碌碌卻不知道自己對公司的貢獻是什麽。
另外，在通過“強制分配”來確定最後5%的時候，我們有這樣壹個原則，就是通過評估團隊來獎勵個人的方法。首先評估部門的整體績效，在壹定規模的人群中進行正態比例分配。並不是說這個群體只有五個人，應該有壹個人排在後5%。我們正在壹個部門進行分配。如果部門遠超目標，可以調整整個部門的正常分配比例。績效考核的結果是獎勵和選拔優秀員工的依據。並不是公司不想獎勵員工。關鍵是要知道誰做得好，哪裏做得好。
對於新浪來說，績效管理還有壹個很大的意義，就是將新浪的人力資源管理從基礎人事管理提升到戰略人力資源管理。這是壹個巨大的飛躍。以前的人力資源工作僅限於人事檔案管理、日常招聘等服務職能，基本屬於人事管理。而績效管理使得每個人的工作都與公司的整體戰略目標緊密相連，也使得人力資源部門和業務部門需要經常溝通，聯系更加緊密。很多人力資源的工作是通過業務部門的執行來體現的，人力資源要願意充當幕後英雄。
“人性化”合作
績效管理給人的感覺是更“制度化”。在實施這種“制度化”措施的同時，新浪有什麽“人性化”的東西與之配合嗎？
新浪以前有個概念叫“奔騰”，現在我們的概念是“壹切從妳開始”，因為我們的重心變了，要關註客戶，“妳”就是客戶。對於人力資源部來說，員工是我們的內部客戶。
新浪是壹家非常人性化的公司，我們花了很多精力解決孩子的入托問題。我們也有壹個托兒所。早上8點到下午4點，員工可以把還沒到幼兒園年齡的孩子放在這裏，我們有阿姨可以照顧。
新浪還設立了員工服務中心，員工在遇到困難時可以打電話求助。我們還為員工設立了心理咨詢和輔導服務，定期邀請心理醫生為員工進行輔導。
妳是怎麽想到給員工做心理培訓的？
這裏還有壹個故事:壹個員工很有能力，但是我們發現他狀態非常不好，有壹段時間脾氣不好，和同事吵架。我們去找他談，他說他覺得工作沒有意義，不知道人生的意義在哪裏。進壹步了解後發現，他和愛人有矛盾，那段時間經常在家吵架，於是把這種情緒帶到了公司。
了解到這個情況，我們請了心理咨詢師和他溝通，效果很明顯。他說:“我不知道生活可以這樣！”"
曾經在國外看過壹份調查報告，上面說人的壓力70%以上來自家庭問題而不是工作。新浪員工平均年齡28歲，學歷相對較高，工作緊張。這樣的人更容易出現心理問題。於是我們開始建立維護員工心理健康的長效機制。
如果員工想尋求心理咨詢，可以到員工服務中心預約，也可以直接撥打心理咨詢師的電話。我們還每月安排壹次職業講座，請專家與員工分享如何規劃人生。
新浪想營造什麽樣的工作氛圍？
新浪的四大核心價值觀是:“以客戶為導向、突破創新、回饋社會、永續經營”。“壹切從妳開始”是貫徹核心價值觀的理念，也就是從每壹個員工開始，用這四個價值觀要求自己，規範言行，指導工作，並及時恰當地傳達給妳的同事和客戶，保證對公司的統壹認識和理解，處處從維護新浪品牌長期價值的角度思考和決策。
在這四個核心價值觀下，我們的用人理念，首先是在工作中勝任，這是公司的要求，其次是在工作中快樂。我們希望員工做的是與自身職業發展相關的事情。
在營造愉快的工作氛圍的同時，我們也鼓勵員工的創新行為。比如我們有壹個員工論壇，員工可以在這裏發表意見，提出好的意見和建議。我們還有壹個產品管理論壇，經常有很多人來提建議。某研發中心的壹位員工曾提出，可以通過信息系統對客戶投訴進行分析整理。我們認為這是個好建議，獎勵了他壹臺照相機。
只要把員工提出的意見以恰當的方式提出來，我們就會看到有沒有這個問題，癥結在哪裏，如何改善。