怎麽寫工作績效考評？

老板心目中的好企業，壹定是“賺錢的企業”，如果企業不賺錢，當然就是不好的企業（企業開創初期例外）。對於這類不好的企業，老板會想盡壹切辦法讓企業賺錢，使它變成好企業；對於實在沒辦法賺錢的企業，老板只好將企業賣掉或者關門大吉。當然，在企業開創初期可能不賺錢，這是正常的，但是壹旦正常運轉，在老板心目中，毫無疑問就是要賺錢。所謂賺錢就是要有利潤，有壹個比較高的投入產出比。員工心目中的好企業，壹般是：待遇好；收入高；發展前景廣闊；較多的培訓機會；工作環境舒適；企業文化氛圍好；工作起來很開心；自己的才華能夠得到施展等等。對企業管理者來說，有自己的平臺，能夠不斷往上升，在晉升的同時收入也增加了。社會以及政府心目中的好企業：提供大量就業機會，並且遵守勞動法規（勞動部門）；納稅記錄好，納稅額大（稅務局）；沒有汙染，環境保護、綠化等作得好（環保局）。做公益事業。消費者或者客戶心目中的好企業壹般指：產品質量好；品牌好；售後服務好；價格有競爭力。說了這麽多，不管是納稅、環保也好，員工待遇、付款及時也罷、其實只要我們站在各個不同角度來看同樣壹個企業，便自然會得出不同的結論了。同時，我們也發現壹個現象：不論妳是站在何種角度，要想評價出壹個好公司，都有壹個先決條件——這個公司，壹定要賺錢。試想壹下，如果公司不賺錢，如何能夠給員工提供很好的待遇？如果公司不賺錢，如何去納稅？如果公司不賺錢，怎麽去給供貨商及時付款？如果公司不賺錢，又怎麽去投入人力、資金去研發新的產品？……其實所有的壹切，賺錢是基礎，是保證壹個好企業的先決條件。利潤＝銷售收入－產品成本－各項費用（制造費用、銷售費用、財務費用、管理費用等）－稅金通過這個公式，我們可以得出，要想獲得高利潤，就要做大銷售收入，同時要盡量降低成本，並減少制造費用、銷售費用、財務費用等支出。企業如何才能做大銷售收入？首先，我們要保持原有的客戶，還要吸引、開發新的客戶。這就必須要保證客戶不斷地采購、並且還願意介紹新的客戶來采購我們的產品，這樣企業的銷售量自然會不斷增加。那客戶為什麽願意不斷地來采購我們的產品呢？因為我們產品質量好、價格公道、交貨及時、服務到位……也就是說：要想有好的銷量，就要保證以上這幾點。那是不是有壹套很好的制度和流程，就壹定能做得很好呢？這是壹個先決條件、必要條件，但不是充分條件。企業必須還要有好的員工——高素質的員工、高素質的團隊、高素質的幹部。這個“高”指的是能夠跟公司匹配的“高”，而不是指追求高學歷的“高”，單純追求高學歷，那就沒有必要了。員工能夠恰到好處的把工作完成，這就是“高”。企業要做到高產出、低成本，要做到以上這些才能實現。如何來衡量壹個企業，我們知道用“利潤”。把利潤分解之後，我們也隨之發現壹個現象：當我們要求把所謂的各項工作制度，工作流程做好，把企業的生產、采購、設計、銷售等等各項工作都完成好，其實，就已經把對生產部門、采購部門、研發部門、銷售部門等等各個部門的要求提出來了，那，我們就對這些部門及其員工進行考核，而考核的內容，無非就是看每壹個員工，對“企業成為壹個好公司”，是不是在做貢獻？如果他做了貢獻的話，那他就是好。實際上，為了讓公司完成“賺錢”這個目標，每壹個人、每壹個崗位都會有他的職責、任務，並且這些職責和任務是直接或間接為“賺錢”服務的！如果他沒有為這個目標服務，那這個崗位就不應該設置；如果員工那個活沒做好，那麽這個人的表現就不好。這就是叫績效考核：考核員工本職工作應該幹的事幹得如何？應該完成的任務完成得如何？這也就是“如何來評價員工”。當然，當我們設計考核指標時，應不僅僅考慮企業的利潤問題，還要考慮到其它的因素，我們以後會通過壹個案例來說明它。出現這種情況，可能有諸多原因：比如說，打分的人憑主觀、憑個人的好惡來打。那打分的人為什麽會憑他個人的好惡、感覺給出不同的結果？這可能跟個人的關系、人際關系有關，也有可能打分者認為這個員工在某些方面就是好。即使我們平常來評價壹個員工優劣時，不同的人也會有不同的標準，有的人是站在企業的角度來評價，有的人是以技術角度來評價，有的人是按人際關系來評價，有的人從他的執行力、遵守制度來看。這些不同標準往往會導致這種情況：某某人覺得這個人不錯，但考評的結果不壹定很高。就是說，這個人看他的時候有壹個標準，公司評價他的又是另外壹個標準。這就引申出來，我們的考評指標到底怎麽定？站在公司的角度來考評某位員工，標準只有壹個：看他對公司的貢獻如何？如何衡量他對公司貢獻的大小呢？就要看他對公司給他下達的任務，完成的程度如何？如果公司給他的任務，完成得非常好，站在公司的角度，他就是壹個好員工，也有可能某個員工覺得他不好。以財務經理為例，站在公司角度，就是讓他來卡預算、壓低費用的，有壹個員工，他去報銷壹個東西，可報可不報，擦邊球。到財務經理那卡住了：“這怎麽能報呢？”這個員工就說了：“這個臭小子，就他是公司的人，我們都不是，什麽東西？”他的結論是什麽結論，財務經理不好！站在公司角度看，財務經理是壹個好員工。如果讓這個人評價，這個財務經理就不好了！而我們做績效考評是為了公司而考評。所以考評員工到底好與不好，績效成績如何，就是看他工作任務的完成情況如何。如果要對員工實行有效的績效考核，就有壹個前提：他的任務分配、責任體系要相應建立起來。任務要分配得合理、科學。有了這個分配之後，就來看該員工到底完成任務如何？完成得好的就是好員工。為什麽我們今天談這個話題呢？我發現，好多企業不這麽考核員工，他們怎麽考核員工：工作態度好不好？能力、業績好不好？或者叫德、勤、能、技，全公司上上下下都是壹套表，而這套表是沒辦法衡量的。“妳憑什麽說我工作能力不強？憑什麽說我態度不好？”這些是很模糊的東西，當這模糊的壹套東西沒有辦法衡量的時候，作為壹個考評者，他就會以主觀來考慮了，當他沒有站在公司的角度來考慮的時候，他潛意識的就會按照他自己的觀點來衡量。可能張三很看重技術，他就以技術來衡量，王五就不好。那另外壹個經理，更看重公司制度，他就從制度來考慮……因為公司給出的德、勤、能、技沒有辦法來客觀衡量，這時候只好用不同的標準了。這就造成了“近期效應”、“居中效應”、“關系效應”。所以，考評要先看他幹什麽，他的職責是什麽，妳就考核什麽；他的任務完成的是什麽，妳就考核什麽。如何評價員工的優劣？只能按他幹什麽就考核什麽。這個和我們前面如何考核壹個好公司怎麽樣接軌呢？我們看好的公司是利潤來體現，公司在安排任務的時候，安排每壹個崗位工作的時候，是根據公司的需要來安排，公司就是需要把銷售額做高，把采購成本降低、制造費用降低、財務費用控制住、銷售費用降低、在合法情況下把稅收降低等等，這就是目的，公司就要根據目的給每壹個崗位分配任務。如果每個公司都是根據這個來分配任務來做事，看他完成得如何來考評，這樣不就達到了公司目的嗎？而“如何考核員工”，就是根據他做的工作表現如何。三、壹個關於考評司機的案例：有些員工的考評，不太容易采集到客觀的信息，比如要考評某公司的司機。曾經給壹家客戶企業做完內訓，公司派其司機送我們回家。那位司機在半路上接了幾個電話，然後饒了個大圈去接他的壹些私人朋友去了，耽誤了我們不少時間。如果考評司機的某個幹部電話來問我，我不壹定在。即使我在，接到他電話，我也可能故意不說實話，如果說實話，這個司機可能被炒掉了，我跟他之間又無怨無仇，只是被他撂在那半個多小時，擔心受怕壹下，心裏有怨氣，想想也就算了。就會說“還行，還湊合”，頂多就這樣。所以，公司要客觀考核，則要制定壹些客觀描述的考評表，而不是靠考評者主觀意識來說。另外，何時發放考評表也有講究，假如事後發郵件給我，我不壹定願意回，因為那會占用我時間。那這張考評表如何能收集到意見，如此就有問題了。比如可以這樣做，上車就給乘客發壹張表：他幾點離開公司的？幾點下樓的？見面時有沒有向妳問好？妳等待有多長時間？走的路線如何（有沒有經過**路線）？帶人了嗎？有沒有問妳應該停在哪裏？下車的時候停在妳家門口了嗎？有沒有為妳開車門？有沒有超速行駛？中途有沒有去加油？走的時候有沒有面帶微笑的說再見？中途顛簸時有沒有提醒妳？等等。這些就是司機的工作規範，也是他的考評指標表，也是數據來源。