壹、績效管理的基本原則
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程。在整個過程中，企業管理者與員工壹起參與實施，最終達到提升個人、部門及企業的整體效益的目標。績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業戰略目標。企業的戰略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業各部門建立***同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最後，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業帶來切實的效益。
二、績效管理在人力資源中的作用
1.選拔人才的依據。績效考核是判斷員工道德素質、工作能力及各方面優缺點的重要管理體系，因此是企業選拔人才的重要依據。
2.激勵人才的有效手段。對員工的獎懲是企業績效管理的主要內容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，所以績效管理是激勵人才的有效手段。
3.調配人員的依據。績效管理除了可以區分企業員工的工作態度與積極性外，還可以區分員工對於其所處崗位的勝任能力，以此發掘各個員工的優勢，所以也是調配人員的依據。
三、績效管理存在的問題
1.績效管理空於形式。很多的企業在處理績效管理方面流於形式，只是表明他們有這樣壹個管理體系，並沒有切實落實，只是簡單地在月末、季末、年終的時候將壹些文字性的表格發給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現進行評價及簡短的評語。這並沒有實現績效管理考核的內在含義。
2.過分強調“業績”。這裏的“業績”就是指為企業帶來的直接經濟效益，並沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情。有點員工由於部門優勢而帶來了工作便利，有的員工雖然很敬業，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那麽就會打擊員工的士氣。
3.主觀隨意性大。作為績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現或是某個片面的表現，從而就對該員工的整個工作表現進行考核評價。這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
四、針對上述問題的改進措施
1.建立良好的績效管理考核制度。人力資源管理機制的完善是有效施行企業績效管理制度的前提。企業應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發、薪酬管理及人事變動等相互關聯及促進。
2.提高員工對績效管理的認識。企業要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優勢，做好員工對於績效管理觀念的轉變，同時將企業的戰略目標、重點、難點工作及年度業績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業員工的戰鬥力。
3.完善績效管理體系。績效管理體系的目的是客觀地發現及評價各個員工工作的優缺點，進而實現揚長避短、提高績效的戰略目標，最終達到員工與企業的***同和諧發展。所以必須建立統壹的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環節，夯實工作基礎。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現有的管理體系進行進壹步強化與完善，實現業績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和壹般考核相結合。
4.合理科學地運用績效考核結果。績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現與人才能力開發及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現績效考核結果在績效工資分配、優秀人才選拔、評先評模、專業技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學地運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。首先，采用績效考核結果來指導員工的工作技能及工作業績的提升，通過發現員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。其次，績效考核的重點在於員工的業績、態度及工作能力，這三個方面能夠客觀公正地反映出每壹位員工對企業做出貢獻的大小，可以此為據，將員工的業績成果和績效薪酬掛鉤，進行合理分配。
績效管理是企業人力資源管理的核心，是企業保持長足競爭力，實現企業與員工和諧發展的根本。因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立並完善企業績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學運用績效管理結果，實現人才資源最大化利用。
企業員工滿意度的提升策略
績效對組織而言，就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作情況的評價。績效完成的好與壞，取決於每壹個工作人員，不論是普通的勞動者，還是領導者。心理契約屬於心理學範疇，大量實踐證明，不考慮心理學觀點，只用經濟方法和行政手段來管理經濟，不可能從根本上提高績效，於是人們逐漸意識到心理契約的重要性。心理契約成為提高企業績效的手段和方法。
心理契約影響因素分析
通過對心理契約的形成分析，不難看出，心理契約的影響因素主要是領導人的心理和員工的滿意度。
1、領導人的心理。領導者是具有法定地位和影響作用的個人，能夠推動企業和企業成員目標的實現，擁有某種權力，承擔某種責任，應盡某種義務。領導者作為培養人，就要了解人的心理特點。沒有研究過心理學原理的人，是很難成為壹個好的領導的，因為他若不了解人的情感、思想、情緒和願望，不尊重別人，不善於同別人建立工作上的相互聯系，就很難立足於人群之中。顯而易見，在選拔領導人時，要註意他同下級建立相互關系的本領，這是十分重要的，也是領導對被選拔人的認知過程。領導認知是有意識、有目的的心理活動，是由動機驅使和支配的心理過程。而動機的端正與否、動機的強弱決定認知的動力，動機和動力的強弱同認知的深淺呈正比例的變化。工作績效是領導認知的心理指向，保證領導認知方向和方法的正確性。所以，對認知動機的激發是領導認知的首要問題。
2、員工的滿意度。在動機行為的各個方面，情緒反應起著非常重要的作用，壹個人情緒的好與壞直接影響到其工作的質量，進而影響工作績效。在需要理論中，需要的滿足對行為會產生影響；在公平理論中，期望與現實之間的不壹致會造成不滿意感；在手段理論中，滿意感可以增加激勵的效能，而不滿意感則會降低激勵的效能；在自我功效理論中，個體的滿意感來自對自己的行為與某種標準比較的結果。可見，滿意感代表了壹種情感的變量，作為“愉快——不愉快”連續體上的壹點，在工作行為的發展中發揮著作用。
泰勒的科學管理理論極大地影響著工業社會。他對員工的看法非常簡單，認為員工工作只為了錢。並認為，當勞動強度降低、工資增加時，員工的滿意感就能提高。而處於知識經濟時代的今天，影響員工滿意度的因素除報酬之外，還有以下幾個方面：
第壹，工作本身。工作中影響工作滿意度的兩個最重要的方面：壹是工作的多樣化。與報酬壹樣，工作本身的內容在決定員工工作滿意度中也起著很重要的作用。許多人都喜歡富於挑戰性的工作，而不願意日復壹日重復簡單而乏味的工作。二是工作方法與工作的自主權。如有的單位領導事無巨細，大權獨攬，束縛了下屬的手腳，使下屬失去了工作的積極性、主動性，產生了不滿情緒。
第二，進修與提升。
工作中的進修與提升機會對員工滿意度有壹定程度的影響。單位給予進修機會，說明自己過去的工作得到領導的賞識，未來還有發展與晉升的潛力。而提升到高層次工作，無疑帶來管理權力、工作內容和報酬方面的積極變化。組織中高層次的工作通常也給員工本人提供了較大的自由，有較多挑戰性的工作任務和較高的報酬。上級領導或人事部門如果不能全面地了解每壹名員工，而錯誤地任用能力較差者，那麽能力強的員工內心就會產生強烈的不滿。
第三，工作群體。友好和具有合作精神的同事是影響員工工作滿意度的壹般因素。雖然是壹般因素，但當員工處在壹個關系復雜、矛盾突出的環境中時，工作滿意度也會很差。
第四，工作條件。工作條件也是以壹般方式影響到工作滿意感。諸如工作場所的氣溫、濕度、通風情況、光線和噪聲、工作安排和清潔狀況，以及適當的工具和設備，這些都能影響到工作滿意度。
第五，企業文化。先進的企業文化對企業成員有很強的感召力和凝聚力，並形成壹種積極進取、信任合作的企業氛圍，從而使企業中諸要素能更有效地結合起來，充分發揮其效能，達到企業的目標。
提高心理契約效能的對策
任何壹個組織都是由領導、員工和組織體系構成的，如果把組織比喻成人的身體，領導就好比大腦，員工則好比手腳，它們對於身體來說是缺壹不可的。每個領導都希望員工努力工作，達到自己的期望值；每個員工都希望領導是伯樂，滿足其心理需求，使其價值得到體現，這就是心理契約。當雙方都得到滿足，工作績效自然就會達到最高水平。實施有效的領導，可以使員工的期望得到滿足，提高員工滿意度，反過來會促進領導目標的實現。
3、實施有效的領導。企業領導者本身應具有壹定的素質，領導者必須有敏銳的洞察力及公平的心態，這樣才能建立壹個正確的心理契約，保證其認知的準確性。這需要從以下兩個方面對領導者進行考察：
壹是領導者的品質。行為學家和心理學家試圖通過分析領導的成敗來確定領導者的品質，但是現實生活告訴我們，領導者個人的品質僅是影響領導效能的部分因素，而不是決定性的因素，但卻是必不可少的因素。領導者應具有壹定的專業知識和交往能力，有自信心、思想端正，獨立性強，目光遠大，有自知之明，能自我控制。
二是領導者的認識。領導者的有效行為應隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，不能是壹成不變的。因為任何領導者總是在壹定的環境條件下，通過與被領導者的互動作用，去完成某個特定的目標。
1、註重提高員工的工作滿意度。員工在企業工作是有壹定目標（需求）的。比如，獲得相應的報酬，擁有壹份富有挑戰性且常幹常新的工作，自身的工作得到賞識而被給予進修和發展的機會，在工作中能夠參與決策，希望有壹個和諧的工作氛圍和壹個幽雅舒適的工作環境，等等。需求的滿足程度決定了員工工作滿意度的高低，進而直接影響工作積極性與主動性的發揮。
2、摸清員工工作滿意度狀況。摸清員工工作滿意度的狀況，可采取以下兩種形式：
（1）談話方式。可分為上級領導與員工談話和人事管理人員與員工談話兩種。雖然這種形式具有直接、靈活、有利上下溝通的特點，但也常常會出現員工內心真實情緒不願袒露的現象，同時談話還具有效低、耗費時間和精力、主觀性強以及數據統計性差等不足。
（2）問卷調查方式。早期明尼蘇達滿意感問卷為現代問卷調查提供了原始的滿意感問卷方式，它包括20個方面，如創造性、獨立性、人際關系、技術能力、工作條件等。根據管理學家的研究總結，現代的滿意度調查問卷僅包括以下14個方面的內容：報酬制度、信息溝通、進修機會、晉升機會、工作興趣、工作主動性、組織的效率、組織目標、組織結構、關心職工、職工參與管理、合作關系、人際環境以及工作條件。這些內容的每個方面都可以由若幹個問題組成。根據具體情況每個方面的側重可以有所不同，這樣就可以計算出員工對工作的總體滿意程度。
3、針對工作滿意度因素，強化員工管理。摸清員工滿意度後，就應及時調整政策，改進方法，改善環境，並有針對性地從以下四個方面著手工作。
第壹，員工對自身工作的期望要處於較合理的水平。心理學家指出，有相當壹部分不滿情緒來自非理性的認識。人的壹種趨向是高估自己的能力、成績、困難，卻低估了他人。因此，當員工對薪酬有抱怨時，解決的方法不是有求必應，而是通過公布同行業的薪酬和福利水平的情況報告，全面對比以佐證公司薪金體系的合理性；或者加強部門間和員工間的交流，強調公司利潤依靠全體員工的協同努力；或者通過培訓宣傳來引導員工，從單純重視物質收入轉向兼顧職業素養的提升和理想價值的實現。
第二，員工付出與回報要相匹配。同工同酬制度是新時期的分配標準，以往因為員工的付出遠遠大於所得，削弱了員工的工作積極性。只有付出與回報相匹配，才能將員工的潛力充分地挖掘出來。
第三，要創造良好的工作環境。在壹個舒適的環境下工作，會讓人感到心情舒暢，能提高工作效率。
第四，進壹步修改完善各項制度。員工的許多抱怨並非空穴來風，針對員工滿意度調查中暴露的問題，企業管理層應該作出相應的改進和完善制度。