？中小企業績效管理的誤區1。績效管理與戰略實施脫節。
中小企業績效管理的壹個普遍問題是，到了年底，各部門的績效目標都完成得很好，但公司的整體業績卻沒有很好地完成，這讓很多管理者感到困惑。其實造成這種現象的主要原因是績效目標的分解存在壹個邏輯問題，即各部門的績效目標並不是從企業的戰略中層層分解出來的，而是根據各自的工作內容提出來的。換句話說，這些性能目標來自於自下而上的聲明，而不是自上而下的分解。
很多中小企業的業績目標都是每個部門在每年年底制定，提交公司審核。評審結束後，簽訂相應的績效責任書。部門在制定績效考核標準時，往往會提出自己目前能做什麽和需要做什麽，他們更關註公司的戰略和整體經營業績。更糟糕的是，公司在審核部門提出的目標時沒有考慮公司的戰略，而是根據部門的工作來討論部門的目標，最終導致？戰略稀釋？。
績效管理作為保證企業戰略實施的有效工具，是將戰略目標分解落實到每個員工的關鍵，以此來督促每個員工為企業戰略目標的實現承擔相應的責任。
2.混淆了績效考核和績效管理。
今天很多中小企業的管理理念還是比較落後的。他們往往用績效考核來簡單替代績效管理，把考核結果作為確定員工工資、獎金、晉升降職的依據，沒有意識到績效管理的重要性。
其實績效管理和績效考核是有明顯區別的:壹是理念不同。績效管理是指為了實現組織目標，通過持續、開放的溝通過程，形成組織目標的預期收益和產出，促進團隊和個人的行為以實現目標。壹個完整的績效管理體系包括四個階段:績效規劃、績效實施、績效考核和績效反饋。因此，績效考核只是績效管理中的壹個關鍵環節，而不是績效管理的全部內容。績效考核是壹種正式的結構化體系，用於測量、評價和影響與員工工作相關的特征、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工的發展潛力，從而實現員工和組織的* * *發展。另外，績效考核是事後考核的結果，績效管理是由事前規劃、事中管理和事後考核組成的三位壹體的完整管理體系。
績效管理是壹個動態的過程，通過績效計劃設定績效目標，並在實現目標時定義激勵措施。通過目標管理明確員工的行為，讓員工清楚地知道自己的努力會得到什麽樣的結果和收獲。然而，在戰略實施過程中，目標能否實現取決於諸多因素。員工自身的努力和投入、知識和能力、工作環境、組織中的障礙和資源的缺乏都會制約績效目標的實現。因此，企業應在績效周期內持續跟蹤和關註員工的績效，通過反饋、指導、培訓和消除組織內部影響績效的障礙，提供充分有效的支持，幫助員工實現既定目標。
作為管理者，在設定目標的同時，壹定不能做掌櫃和袖手旁觀，而要做顧問、教練和後勤主管。績效考核的完成並不是績效管理周期的結束。為了實現和提高未來的績效，管理者還應與員工壹起制定培訓和發展計劃，通過自學、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式提高員工的知識、技能和能力，使被考核者能夠在新的績效周期中？更進壹步？。
3.績效指標的設置不科學
設定什麽樣的績效指標是績效考核中的壹個重點和難點問題。在實踐中，由於缺乏科學的績效指標分解工具，中小企業的績效考核指標體系沒有形成統壹、相關、壹致的績效目標和指標鏈。壹方面，許多中小企業沒有從戰略的高度來理解和設計評價指標體系，評價指標設置存在壹定偏差。
最常見的壹個問題就是指標的建立過於簡單，不容易進行相對客觀的考核。另壹方面，許多中小企業追求指標體系的全面性和完整性。采用的績效指標通常不僅包括業務指標的完成情況，還包括工作態度、思想覺悟等壹系列因素，甚至包括安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政治指標等。不同專業的管理線都打包成壹套指標，可以說是全面的。
但實際上，過多的考核指標只會分散員工的註意力。抓眉毛胡子？不會提高工作績效。而且，管理是需要付出成本的，全面詳細的衡量指標只會增加管理成本，分散管理者和員工的註意力，甚至無法識別和判斷個人和團隊的發展潛力，這可能是制約組織加速發展和獲得競爭優勢的關鍵。
此外，很多中小企業並沒有考慮如何使考核標準盡可能清晰、可操作，並與績效計劃相結合。而且作為績效管理，主要是把握關鍵績效指標，針對不同員工建立個性化的考核指標，引導員工的行為向組織的目標方向發展。大川過於復雜的指標，只能增加管理難度，降低員工滿意度，影響對員工行為的引導作用。
4.忽視員工的參與和溝通
在很多中小企業，員工對績效管理體系最大的意見是不了解，很多員工反映不知道公司的考核是怎麽進行的；考核指標是如何獲得的；考核結果如何；考核結果有什麽用等。，至於我的工作中存在哪些問題，是什麽原因導致這些問題，如何改進，就更不知道了。同樣，有些員工對建立科學的績效管理體系參與感不強，認為績效管理是人力資源部門的事，其實不然。
在績效管理的實施中，人力資源部主要扮演流程/程序制定者、工作表單提供者和咨詢者的角色。至於決定的執行，與人力資源部門無關，人力資源部門做不了這樣的工作，根本無法執行。
由於上下級員工之間缺乏有效的溝通，上下級員工對實現工作目標的要求理解存在偏差。績效溝通和績效反饋是保證工作按預期計劃進行並及時糾正偏差的保障措施。在績效計劃的實施過程中，員工可以通過溝通了解其執行情況，並對其進行分析和輔導，從而提前控制影響績效目標完成的因素，確保績效目標的實現。
5.誤以為承包責任制就是績效管理。
由於國有企業傳統管理模式的廣泛影響，許多中小企業主誤以為承包責任制就是績效管理。這些企業壹般采取資產經營責任制或目標責任書的形式，將企業當前的經營任務分解到各部門負責人。到年底，按照責任書的要求，根據完成情況兌現獎懲。這種責任制的考核形式延續了傳統的經營承包制的思路，改革開放初期國企普遍采用，現在很多私企也在借鑒。實際上，這種形式的考核只適用於特定的環境，比如純利潤中心(比如事業部)的考核，而很難真實全面地衡量其他管理部門的實際績效。
另壹方面，責任制的考核壹般到了年底才進行獎懲，只能註重結果和事後管理，忽視了過程的管理。而且到了年底，由於企業各種人事關系的影響和市場內外環境的變化，考核很容易陷入扯皮、推諉、找借口的局面，最終導致績效管理流於形式。
6.太追求完美，來不及行動
績效管理的效果受企業基礎管理水平的制約，也受企業文化背景的影響。因此，在推進績效管理實施的初始階段，企業應該樹立壹種導向，培養壹種執行力文化和不找借口的工作態度。也許績效考核的方法、流程、績效指標、目標值、考核獎懲比例不壹定是最合理、最優的，但績效管理的理念和思想要先灌輸給企業，在實施中調整，在接受中優化，通過幾個績效管理周期的不斷完善，最終達到企業認可的程度。比如績效指標目標值的確立，在沒有企業歷史數據的情況下，可以依托企業最近三個績效考核期整理的平均數據作為參考，在滾動中優化完善。同時，隨著企業的發展，這種績效管理體系可能會遇到新的挑戰，需要優化或改革？績效管理已經成為企業螺旋式上升的動態管理系統。
如果壹開始就把績效管理體系定得太高，在執行中就會大打折扣，變成？高標準，低要求？漸漸地，大家不再真正重視績效管理；相反，如果妳壹開始就設定了壹個合適的目標，符合？首先，然後呢？持續改進的原則在實施，那麽妳能嗎？低標準，高要求？在紮實的框架下，逐步提高企業的管理水平。
績效管理是動態的，只關註當前績效管理的得失，而沒有樹立績效管理持續改進的理念，這是我國中小企業管理思想中的通病。
7.盲目追求績效管理的流行理論
近年來，壹些績效管理理念被引入企業，如360度考核、戰略績效BSC、得分強制分配法、末位排序法等。每種管理理論都有自己的企業環境和背景，可以吸收績效管理的先進思想。但企業的特點不同，發展階段不同，文化特征也不同，因此需要在借鑒吸收的基礎上，結合自身情況，建立具有自身特點的績效管理體系。反之，壹味追求這些時髦的績效管理理念，反而會弄巧成拙。