作為壹名人力資源管理從業人員應該經常思考“如何體現人力資源管理工作的價值”這壹問題，只有將這壹問題想清楚了，人力資源管理的工作做起來才有意義。簡單地說，人力資源管理工作就是要創造價值，通過幫助業務部門實現價值來體現人力資源管理工作的價值。那麽，怎樣才能創造價值呢？我將它總結為“壹個核心思想，三個層次”。壹個核心思想，即：客戶意識、滿足需求、關註結果。既然人力資源管理工作的價值是通過業務部門來實現的，人力資源部就要真正將業務部門當成自己的客戶，就要了解業務部門的需求。只有有了這種客戶意識，滿足了業務部門的需求，才能真正體現人力資源管理工作的價值。而由於人力資源管理工作中，事務性的工作占據了大量的時間和精力，因此很容易陷入到工作的過程中，而忽視了結果。所以在工作中，壹定要時刻關註結果，看看每項工作的結果是否滿足了業務部門的需求。只有了明確的結果導向，才能時刻關註人力資源管理工作的價值。這個核心思想是要從“三個層次”來實現的，即老板、業務經理、員工，代表了三個不同的群體，他們的需求及關註的結果是不同的。老板關註公司最終的業績。如果公司的業績不好，其它什麽都談不上。因此，人力資源部門的負責人要關註公司的老板在想什麽、從哪些方面能夠幫助公司達成業績。當然，老板也會關註企業的戰略發展方向問題。業務經理關註的是自己部門的業績指標是否能完成。因此，人力資源部就需要考慮看從哪些方面能夠幫助業務經理完成自己的業績。也許是招聘、也許是培訓、也許是績效管理等等；不同的業務部門可能需求不同，不同階段也可能需求不同。這就需要人力資源部要時刻關註業務，了解業務，了解業務部門正在做什麽，遇到什麽困難，需要什麽幫助。員工主要關註的是自己的個人業績指標及職業發展等。因此，人力資源部就要考慮從哪些方面能夠幫助員工完成自己的業績，幫助員工成長。我認為，只有真正幫助業務部門實現他們的價值，人力資源部的價值才能得到體現，也才能將所謂的戰略人力資源管理落地。如何體現人力資源管理工作的戰略地位，如何將戰略人力資源管理工作落地，最切實可行的方法就是從了解業務入手。只有時刻關註不同業務部門的工作重點，他們所關心的問題，他們的需求，並由此著手幫助他們，才能真正體現人力資源管理工作的價值，也才能最終體現人力資源管理工作的戰略地位。那麽怎麽才能做到“壹個核心思想、三個層次”呢？人力資源管理工作，應該要符合80/20原則的，即：80%的時間和精力，是在做事務性的工作；20%的時間和精力，是在做有價值的、創造性的工作。但現實中，由於事務性的工作太多，往往容易忽視20%的部分。如果將人力資源管理工作劃分為戰略層面和操作層面，則20%是體現在戰略層面，人力資源管理工作的價值也是通過這部分來體現的。不過，80%部分是基礎，如果沒有了80%部分的操作層面，則戰略層面也無法實現。20%的工作確定的是80%工作的方向，是對80%工作的指導。通過有效的HRM體系，可以提高80/20中80%部分的工作效率和質量，以便更有效地發揮20%的作用。將20%的時間和精力關註在“壹個核心思想、三個層次”。如何建立有效的HRM體系，我個人的體會就是要在實際工作中不斷固化，通過流程、制度、表格等，不斷將HRM各個操作層面的工作固化下來。這個固化的過程，前提要搭建壹個完整的HRM框架體系，其實就是包括常用的模塊：招聘與甄選、培訓與發展、職業規劃、績效管理、薪酬管理、員工關懷等，然後結合企業的實際工作情況的開展，有步驟地分別將各個模塊的制度、流程、表格進行完善。這些固化的基礎工作做得越完善，對HRM日常工作的支撐力量越強、越能提高工作效率和質量。有了這個強大的HRM執行體系，不僅能夠提高日常工作效率和質量，還能夠將更多的時間和精力投入到20%的工作中，從而更好的體現人力資源管理工作的價值。“固化”是壹個循序漸進的過程。績效管理是企業管理中非常令人頭疼的難題，如果處理不得當，那麽它不僅沒有真正為企業創造價值，反而成為員工和管理者的負擔。我們的經驗是——循序漸進。從簡單開始做，讓管理者輕松接受；讓管理者和員工理解績效管理對自己的好處，公司每個月規定直接主管要與每位員工進行績效溝通，與員工壹起來分析、總結壹個月來工作上取得的成績，以及在哪些方面還可以改進，讓員工真切地感受到績效溝通對自己的提升和幫助。績效管理開始不與薪酬獎勵掛鉤，讓員工關註考核的過程，而非結果，為制度推行降低障礙。 如何制訂合理的績效考核指標，壹直是績效管理工作的重點和難點。我們的經驗是——由粗及細。在制訂績效考核指標的時候，剛開始HR要審核，可以粗壹些，但要保證考核指標與公司的戰略、部門職責等方向壹致；以後各業務部門的負責人審核就可以了，可以細化，這樣，要調整也只是細節的調整。
在季度績效考核後，人力資源部會將各部門有代表性的問題記錄下來，在合適的時候開座談會，人力資源部從專業的角度引導大家交流經驗，幫助壹些績效管理做得稍差或者新上任的管理者做好績效管理工作。同時也將績效管理進行進壹步優化和細化。 “固化”不等於僵化，而要以人性化為基礎。作為研發型企業，啟明星辰技術研發人員的創造力是最重要的資產。在啟明星辰公司，研發人員享受著相對較為寬松的工作環境，在中關村軟件園啟明星辰大廈，專門設計了開放的庭院，有舒適的桌椅，研發人員工作累了，可以推開辦公室門，到綠地中休息。同樣，公司對市場銷售等部門的員工在著裝上有壹定要求，但對研發人員的著裝不作要求，並且對研發員工實行相對彈性的上下班制度。員工自己的生活不愉快，工作也會受影響。高學歷員工特別需要被尊重，需要公司平等的氣氛。 另外，如果公司在招聘壹個急需人才的時候，發現對方要求的薪水超過了公司崗位的薪資範圍，我們壹般會進行市場上的薪酬調查，如果發現差異確實很大，會將新員工超過範圍的薪水調整到公司的整體薪酬體系中來。為了讓公司的薪酬具有持久的競爭力，公司每年都會進行調薪，並對老員工有長期激勵措施。畢竟，合理的物質報酬還是很重要的。 通過建設制度和體系“固化”人力資源管理。因為只有這樣，才能為人力資源管理工作打下壹個良好的基礎，也只有這樣，才能將公司吸引人才、激勵人才、關心人才等人力資源管理的宗旨落到實處，才能充分體現公司對人才的凝聚力。在人力資源管理工作中還有壹個誤區，即根據公司戰略來確定人力資源管理工作。其實，僅根據公司戰略來確定人力資源管理的工作是不夠的，還需要結合員工的實際狀況、了解員工的需求。2007年度北京中關村IT專業人士協會做的人力資源狀況調查顯示，有好幾項指標都存在企業與員工看法不壹致。如，企業認為員工需要技術等業務方面的培訓，而員工則表示需要管理、外語等方面的培訓。產生這個差異的原因，我們期望通過每年壹次調查的數據對比，更深壹步地了解和分析。也許是員工對公司的戰略了解不夠，但至少說明在壹定程度上，公司對員工的需求了解需要加強。只有真正了解了員工的需求，才可能在必要的情況和有條件的情況下，引導員工的需求。因此，在建立HRM體系時，要充分考慮到企業的實際情況及員工的需求，只有當人力資源的各項工作讓員工感覺到是符合他們需求的、他們是受益的，才體現了人力資源管理工作的價值。人力資源管理工作的價值結果也是有壹定的表現形式的，主要分為兩大類，壹類是分析報告、壹類是各種宣傳活動。通過人力資源各項數據及人力資源情況的分析，揭示其中的規律，發現其中的問題，能夠為公司各業務部門及戰略提供有效的決策依據。對各項有意義的人力資源活動的宣傳，壹方面可以對人力資源管理工作的價值進行提煉和小結，另壹方面可以更好地得到員工及業務部門的認可，從而為更好地開展人力資源管理工作創造條件。
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