2006年底，海爾集團財務改革以* * *服務為切入點，從原來的管錢、管貨、管賬的會計財務組織，轉變為能規劃未來的管理會計財務組織。
海爾集團財務服務中心(SSC)以信息系統平臺為依托，以財務業務標準處理流程為基礎，以組織架構優化和業務流程標準化為實施手段，以建設統壹的會計管理平臺為標誌。
圍繞價值創造能力和核心競爭力的提升，通過持續建設和優化，提高財務管理效率，加強財務信息質量控制，有效降低財務風險，優化集團運營成本。
海爾集團以財務享受為切入點實施的財務轉型，將財務人員分為業務財務、財務享受和專業財務三種角色。通過“壹人壹人”模式下的網絡節點組織架構，讓每個財務人員成為自己的CEO，在為用戶創造價值的同時，實現自己的價值，分享價值。？
作為融入事業部的金融專業人士，商業金融成為驅動業務發展、打造行業領先地位的戰略合作夥伴；專業財務專註於各種財務模型的建立，通過建立流程和標準來驅動業務，利用稅務、預算等專業知識來創造價值。
* * *享財作為後臺會計平臺，通過集中管理下的規模效率和效益實現“集約化”轉型，采購、銷售、資產核算、資金收付、費用核銷、總賬報表等會計流程從原財務組織中分離出來，實現了海爾財務“集中、更集中、更分散”的運營模式。
通過交易集中和流程嵌入，強化了企業的風險管控能力，實現了財務信息的高效傳遞，提高了資源使用的效率和效益。
2.平安集團？
為適應新環境和新戰略，平安集團采用矩陣控制模式應對多元化發展，實現資源共享和風險控制。平安集團從2004年開始財務集中化，拉開了金融創新的序幕，成為國內首家打造金融享受中心的集團企業，走過了“壹年規劃、三年成立、九年運營”的歷程，不斷挑戰新的高度。
秉承平安集團優秀的創新DNA，其金融創新已經進入3.0階段。金融創新1.0——金融集中化，即多中心+產品化構建支撐全集團整體金融業務的大運營體系。通過財務集中系統平臺，實現內外連通和全流程集成。
金融服務的業務範圍比較大，包括費用、基金、總賬、估值、稅務、綜合產品運營等。
金融創新2.0:“移動+互聯網”，通過“金融酷平臺”的移動模式，進行端到端控制，顛覆傳統報銷流程；通過搭建電子化采購服務平臺，打通采購績效“最後壹公裏”，倡導“平臺+數據”智能采購便捷高效陽光的價值主張。
金融創新3.0:金融智能化，即從最初的互聯網到大數據、移動互聯網、人工智能等數字化手段的綜合應用，實現基於數據挖掘分析、機器學習的金融改革，實現自動化和智能化，最大限度發揮金融數據的價值。
2003年，平安數據科技的雛形——平安集團備份管理中心成立。作為國內首家集中運營中心，通過三次大規模集中，構建了覆蓋全國的運營網絡和綜合金融服務體系，十余年來壹直代表著國內金融運營的最高水平。
2004年，平安直達號的前身平安集團渠道發展事業部成立。作為集團享有的銷售平臺，新渠道自主研發了國際領先的電話銷售系統，率先建立了先進規範的長途電話銷售系統。
幫助平安電話車險和平安人壽電話營銷在遠程銷售領域確立了領先地位，催生了遠程貸款、投資等多項業務，在網電融合、數據管理與營銷、客戶管理等方面取得了豐碩成果。
2016，整合平安數據科技(深圳)有限公司和平安直聘咨詢有限公司，設立深圳平安綜合金融服務有限公司(以下簡稱“平安金夫”)。
平安金融服務總部位於上海，在上海、深圳、成都、蘇州、洛陽、合肥、內江、Xi安、濟南建立了9個集中運營中心和3個遠程銷售咨詢中心，擁有員工近654.38+0.5萬人。
平安金融服務為平安集團65家專業公司提供金融服務。2018年6月4日，平安金融服務與中國信達資產管理股份有限公司(以下簡稱“中國信達”)在北京舉行項目啟動會，這標誌著平安金融服務* * *享中心正式開啟市場化征程，開始服務輸出。
平安金融服務憑借行業經驗和專業的咨詢服務能力，聚焦中國信達的具體需求，為其提供全集團金融服務中心的頂層藍圖設計和整體建設規劃，為中國信達量身定制全流程、智能化的綜合金融服務中心，幫助中國信達實現金融服務、提升管理效率、控制運營成本和風險的目標。
3.長虹集團？
2005年，長虹財務管理模式轉型，財務管理和財務服務職能分離，成立財務管理中心和財務服務中心，為部分子公司提供會計服務。
2008年，長虹金融* * *享中心正式掛牌，市場化運營。2009年，長虹服務中心與長虹信息管理部合作，完成了兩個平臺(ERP平臺和WEB平臺)和三個系統(財務核心系統、財務輔助系統和業務協同系統)的財務信息系統建設。
在集團內部，我們將繼續推進金融服務，將子公司納入金融服務範圍。？
財務享受看似是會計的濃縮，核心是兩個變化:壹個是整個財務職能的變化，壹個是財務管理的革命。長虹FSSC公司壹直在努力優化自身職能，以發揮更大的作用，提高長虹的財務管理能力和水平。？
著力降低財務機構運營成本:長虹實行以財務享受為基礎的財務管理改革後，長虹各子公司財務核算全部集中在FSSC，工業單位不再需要建立會計機構。規模效應和流程化的標準操作，降低了財務核算的難度和員工入職的要求。
4.永輝超市？
2011年底，永輝超市推出資金集中管理系統，實現銀企直聯。同時，2012年初啟動了財享中心建設，全國6萬名員工和供應商的資金收付通過總部財享中心統壹安排，實現了資金專業化和流程化管理的協同。
5.中石化？
2013中國石化啟動金融服務試點建設。經過四年的探索和實踐，初步形成了適合企業的金融服務業務標準、實施策略和管理體系。
在大型央企中首次建立了涵蓋會計核算、費用報銷、資金結算、會計檔案、財務報表的財務服務，成為統籌最早、建設規模最大、業務覆蓋最全、信息集成度最高的機構。