樂百氏瓶裝水經銷商因增加其他品牌運營而受到樂百氏制裁，本月與樂百氏徹底分手。
佛山最大的桶裝水分銷商首當其沖。目前，80%的穩健分銷商並不專門從事去年年底的裁員。今年3月，達能集團亞太區總裁範藝謀公開承認自己在樂百氏上“犯了壹個錯誤”。樂百氏品牌成為外資收購公認的“失敗案例”，受到業界廣泛關註和評論。
據相關報道，樂百氏2005年虧損6543.8+570億元，去年預計虧損6543.8+5000萬元。樂百氏的主要產品瓶裝水在中國市場的份額從30%下降到5%。瓶裝水的利潤每年2000萬元，但瓶裝水和茶飲料的虧損最終造成樂百氏連續兩年整體經營虧損。
日前，有知情人透露，唯壹壹個業績還不錯的瓶裝水部門，其實整體在走下坡路，樂百氏與經銷商的矛盾凸顯了背後的危機。
事件
樂百氏迫使特許經銷商“造反”
從2004年成為樂百氏佛山最大經銷商，到因增加其他品牌運營而被樂百氏制裁，這個月王先生(化名)充滿了無奈。
王先生的水店曾經每月銷售樂百氏瓶裝水超過65，438+0，000桶，是佛山最大的經銷商。這壹輝煌的經歷在他的記憶中仍然記憶猶新。原本從事家電行業，有著更先進的經營理念。他意識到水店經營單壹品牌的局限性，只有經營水超市才是發展壯大之道。
2005年，他提出同時經營加林山等其他品牌的瓶裝水，遭到樂百氏的強烈拒絕，並立即將供應給他的產品價格每桶提高30美分。2005年4月，王先生給負責該地區的銷售經理寫了壹封信，向他解釋說，經銷商很難發展和壯大單壹品牌。希望樂百氏能夠理解和接受，希望樂百氏不要太“名牌心態”。
信發出後不久，離王先生100米的同壹條街上突然開了壹家樂百氏加盟店。“離得這麽近，允許開加盟店。當時有同事提醒我，樂百氏可能很快就要斷妳的貨了。”
果不其然，2005年7月25日，樂百氏突然停了王先生的貨，並發來書面通知，稱因經銷商銷量下滑，違反特許經營，貨物走私，停止經銷權。
對於這些原因，王先生向記者解釋:1 ~ 4月是銷售淡季，銷量減少很正常。他不是唯壹違反特許經營遊戲規則的水店。至於搶貨，是指他把貨賣給不是加盟店的水店，實際上是指他開的第三家水店，但法人不是他，所以他已經向樂百氏說明了。
“如果要加罪，為什麽不說壹句？”當時王先生想到了起訴樂百氏。樂百氏突然缺貨，實際上違反了他們之間簽訂的協議。“沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。我對樂百氏有些感情，想著以後可能會做這個品牌。”雖然突如其來的丟貨給王先生造成了巨大的損失，但出於做廣東人賺錢的觀念，他還是自己咽下了這口氣。為了留住原來樂百氏的客戶，王不斷想辦法從其他經銷商那裏調樂百氏的瓶裝水。
就這樣，時隔兩年，王先生最近主動向樂百氏伸出橄欖枝，三次找相關負責人詢問有沒有再次合作的機會。在等待不成功的情況下。本月，王先生徹底結束了樂百氏的分銷，也停止銷售伊利瓶裝水。“所有的桶都賣完了。”王先生對樂百氏不近人情的行為相當失望。
聲明
企業VS經銷商誰的損失更大？
“如果妳取消我的經銷商資格，我不會倒閉。我還是佛山的老大。”盡管受到了制裁，但這並沒有影響王先生作為老板的地位。樂百氏斷貨後，王先生把註意力放在了其他品牌上。如今，他的銷量越來越大，有十幾個品牌。其中，佳林山、華山春天等品牌銷量最大。“我剛丟了壹個全國知名品牌，但我的水店業務量還在逐年增長。”據了解，在當地其他樂百氏經銷商中，還沒有人能做到王當年的1/3的量。
據記者了解，樂百氏所有加盟店80%以上都是多品牌經營，樂百氏強制加盟只能不了了之。順德整體銷量下滑，讓經銷商覺得樂百氏似乎“無動於衷”。“也許達能財大氣粗，根本不在乎其壹款穩健產品的衰落。”壹位經銷商這樣評價。
另壹位經銷商告訴記者，渠道和品牌應該是合作的，不應該是對抗的。這個行業的廠家和經銷商是不對等的。廠商喜歡控制渠道。經銷商必須首先支付定金，並買斷所有的桶。桶裝水的經銷商都是弱勢群體，大部分起步時本金只有2 ~ 3萬元。而且壹般要保持2年，第三年才會有理想的回報。作為壹個單壹的品牌是不可能生存和發展的。樂百氏“以身作則”，用壹個比較大的經銷商來警告其他經銷商不要經營其他品牌，但這根本幫不上忙。反而提醒很多經銷商多品牌經營。現在所有專賣店表面上都很穩健，不同價位的品牌都在4~5個以上。樂百氏只能閉上壹只眼。“他不會都沒貨了吧？”
由於樂百氏內部人事動蕩，記者壹直未能聯系到相關人士進行采訪。
相關報告
品牌老化行業利潤微薄導致經銷商“變心”
壹位業內資深人士指出，被達能收購的樂百氏已經每況愈下。近年來，人員和廣告費用有所減少。
瓶裝水方面，對經銷商的信心不夠，品牌投入連年減少，對經銷商的支持力度大打折扣。各方面管理嚴格按照公司強硬僵化的制度，無法靈活適應市場變化。中層管理人員多為外地人，銷售人員以北方人為主。他們不了解當地的政治、經濟、文化背景，很少深入市場幫助經銷商解決問題。很少親自幫經銷商處理實質性問題，基本靠過去打下的山河吃老本，產品包裝陳舊，多年不改。“很遺憾，這個品牌正在迅速老化。”這位人士評論道。
有經銷商指出，5年前賣6.5438+萬桶水賺6.5438+萬元，現在要20 ~ 30萬桶才能賺6.5438+萬元，而且利潤在下降，風險還在增加。今天的市場已經不是過去的樣子了。經銷商如何壟斷自己的品牌，充分利用渠道資源賺“洋”錢？只有盈利的渠道才能遵守壟斷。“我們也希望獨占，就像談戀愛壹樣。只有忠誠，雙方才能互相支持。但是壟斷限制了經銷商的資源被重復利用，盈利能力肯定會下降。要麽水店銷量成倍增長，要麽廠家降價，導致廠家矛盾。只有渠道利用率不足的現狀才能得到轉變。”壹位水企老總說。
記者手記
渠道和品牌驅動哪個更重要？
品牌和渠道是企業成功的兩個必備條件，但更多的購買是因為商品的使用價值，所以賣東西的地點和人就變得很重要。這是否意味著在中國這個不成熟理性的市場，渠道比品牌更重要？對於飲用水這個特殊的行業，是品牌重要還是渠道重要？飲用水的品牌影響力是不是很脆弱？對於消費者來說，品牌真的很重要，這是毫無疑問的。品牌的影響力有時候是不可抗拒的，壹些成功品牌帶來的銷售成績是世人皆知的。但是當我們驚嘆這些“品牌魔力”的時候，我們必須清醒地認識到，對於目前很多企業來說，品牌的影響力是相當脆弱的。
在市場中，推廣產品占領市場的過程並不是通過市場手段打造品牌的過程；企業即使樹立了品牌，也無法提高市場份額。就像廣州、東莞的桶裝水市場，無論哪個品牌，誰也不能肯定說自己有20%以上的市場份額。這並不是說品牌不重要，但在中國，至少在壹段時間內是如此。最終的消費群體不會也不可能只依靠品牌來購買產品。
營銷策略有兩個常見的錯誤:壹是把品牌當成“資源”。品牌不是資源，品牌是壹個企業的結果，品牌不是原因。永遠不要說因為我的品牌我可以做任何事情。
二是把品牌當成“目標”。品牌也不是目標，但仍然是結果。企業的目標是基於產品、服務和交付的可持續盈利能力。問題的真正癥結在於，大部分營銷人員缺乏對市場細分的了解和經驗，而只是習慣了這樣的營銷模式:設計出壹個符合大眾需求的好產品，然後通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾可以接受的價格銷售，盡可能把銷量做大。
現實中，企業的發展需要強大的外部動力，渠道是中國企業成長中最關鍵的外部動力。無論海爾、聯華、華為、國美，國內很多成功的企業都在證明渠道驅動比品牌驅動更重要。