概念
績效考核【1】是壹個系統工程。績效考核的定義是:企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為和業績進行評價，並加以輸送。
(壹)評估的目的
開展績效考核，首先要回答的問題是為什麽要開展績效考核。這個問題不搞清楚，必然會導致盲目的績效考核。
要進行績效考核，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是最關鍵的因素。如何最大限度地發揮人力資源的效用，調動人的積極性，使企業各級管理者有使命感，進而發揮創造力，使公司有運營活力，進而整合人力資源，使上級得其所，下級有壓力，形成向上的動力，使企業目標在優化的人力資源的作用下順利實現，這是績效考核要解決的最本質的問題。
(二)目標責任制
1，從目標到責任人
績效考核不是壹個孤立的事件，它關系到人力資源管理、企業管理、組織結構和發展戰略。企業的戰略目標通過目標責任制和組織結構體系分解到各個業務單元，並與相應的責任人掛鉤。
2.從起點到終點
因為目標不是壹個獨立的部門可以實現的，從任務的起點到終點，通過企業各個環節的優秀表現，保證整體績效最優。因此，要根據業務流程圖，明確部門之間的協作關系，並對協作部門之間的協作提出具體要求。
3、對目標責任的壹致認可
對於工作目標的分解，要組織相關負責人多次討論，分析可能性，避免實施阻力，直到目標被考核人和被考核人認同。此時會以責任書的形式統壹下達，明確獎懲條件，由責任書下達人和責任書持有人簽訂責任書的方式確定。
(3)評價標準
1，成功的關鍵因素
企業的經營業績不是簡單的投入和回報的比較，而是成本和收益的比較，因為成本和收益都受到很多因素的影響。指標設置是否科學、全面、有效，直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此，指標的設定必然是目標責任成功的關鍵因素。通過對這些因素的監督、控制和評估，可以促進目標的實現。
2.指標的確定
(1)可以通過努力在適中的時間內達到，有時間要求。
(2)指標是具體的、定量的、行為的和可獲得的。
(3)可測量性，無論是與過去相比，與期望相比，與具體參照物相比，還是與成本相比，都是可操作的、現實的、可證明的、可觀察的。
(4)不能量化的，描述詳細、具體、可操作。
(5)同意制定後具有說服力。
(4)評估方法
1，直線管理考核法
在平衡計分卡考核體系下，在考核具體責任人時，責任人的用人單位、任務發送者和服務管理對象是考核責任人工作業績的主要考核人。同時，責任人個人績效評價和責任人合作部門評價可作為輔助評價意見。以上意見綜合作為責任人的績效考核結果。
公司董事長由董事會成員、監事會成員和高級管理人員考核；董事長和監事會成員、主管總經理工作的單位負責人、其職工代表、顧客等。對總經理的工作業績進行考核，並吸收黨委和工會成員參與評價；董事長、總經理、監事會成員、主管部門負責人、副總經理、員工代表、顧客等。會對副總經理的業績進行考核，黨委和工會成員都可以納入。
黨委書記由上級主管部門考核，黨委成員、支部負責人、黨員代表參加考核，可吸收職工代表參加；工會主席由上級機關、黨委書記、黨委委員和職工代表考核。其他人等等。
之所以這樣考核，是因為負責人的工作是上級領導安排和實施的，上級領導最關心下屬工作的完成情況，最了解情況，也是負責管理的。負責人的下屬最了解負責人的執行情況，最了解負責人是否做了某件事，所以負責人的上級和下級對負責人的考核最有發言權。吸收協作部門和個人的評價，可以使評價結果更加客觀公正。
2、管理者的考核責任
分管領導有義務和責任對其管理權限內的責任人進行評價，不宜以民主評價的方式推卸應由領導履行的責任。有些管理者對下屬的工作了如指掌，但就是不想直接指出下屬的缺點，對下屬的工作不滿，不想直接觸及矛盾。調整工作崗位更是難上加難，所以他們采取民主評議的方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結果往往是被考核者不服氣，滋生對管理者的不滿，不僅不能促進考核工作，還會妨礙工作。管理者將失去在被管理者心目中樹立權威的機會。因為下屬無法直接了解管理者的意圖和自己在心目中的形象，感受不到上級的信任，領導也無法對下屬有更全面清晰的把握，容易形成癥結，影響工作。
3.評估方法的評價
考核方式不先進不落後。只要適合企業的實際情況，能夠客觀地、有針對性地評價管理者的業績，有效地推動工作，考核方法是值得采用的。
(五)評估信息反饋和成果兌現
1，評估信息反饋
(1)對評價結果進行綜合分析，分析不達標的部分，找出原因並進行整改，調整戰略目標，細化崗位職責標準，調整平衡計分卡的內容，建立新的平衡。
(2)充分利用考核結果，管理者要及時與相關負責人溝通，對考核結果指出的負責人的優點給予充分具體的肯定，最好輔以實例，讓負責人感受到領導不是空談，而是真誠的認可。對於被鑒定人的缺點，要明確提出，詢問責任人原因，聽取他對改進工作的意見和建議，有理由的盡量采納。如果繼續任用，應提出具體的建議和要求以及改進工作的途徑，以保證工作質量的提高。即使不再任命，也要明確提出，讓負責人充分理解，讓他信服。
(3)不要把考核結果放在壹邊，讓被考核者的猜測產生負面影響。
2、考核結果兌現
考核結果要根據目標責任書的獎懲協議及時兌現。
(6)持續評估
績效考核是壹項復雜的系統工程，規劃、監控、考核過程和結果應用等動態管理構成了績效考核的主要工作內容。因此，需要根據評估工作中存在的問題不斷改進評估工作，同時需要制度化、持續化地開展工作。這樣，考核工作就會受到各級管理者的高度重視，其作為價值創造中心的作用也會越來越重要。
(七)與績效考核相關的註意事項
1，負責企業盈虧平衡，即如果有績效底線要求，可以享受全額底薪，如果達不到績效底線，只能拿到部分底薪(至少不低於底薪的壹半)，壹般是底薪的50%。
業績底線壹般是指從企業的量、成本、利潤分析得出的盈虧平衡點。
2、總經理可以有壹定比例的獎勵和接待費用，與總業績掛鉤。
3.高管拿業績提成，提成比例可以根據不同業績額度提高；
4.代理總經理、副總經理、總經理只要任職到壹定年限，就可以拿到分紅，工作業績優秀，甚至可以拿到記名股票。
(7)為什麽要進行績效考核？
第壹，沒有考核就沒有管理，沒有考核、檢查、監督就沒有管理，也就是會有壹種做得好做得差，因為我們不是壹個鍋的時代，因為公司的發展要規範。讓我們考慮壹下。如果我們做的每壹項工作都沒有檢查或評估，或者沒有人要求就安排，這將成為壹種形式。董事長常說的是員工願意做領導檢查-
二是對過去的工作表現做出客觀全面的評價，發現問題，提出改進方案。通過考核，可以看出問題，提高管理水平，提高員工的工作效率，為員工的晉升提供依據；
第三，為了對員工有壹個客觀的評價，員工、經理、工程師在工作壹段時間後，對自己的工作任務和工作表的完成情況有壹個客觀的評價，對自己的能力有壹個公正的評價。如何做出這樣的評價？話是沒有根據的，那麽是否用這樣的評價來做出公正的結論。通過事實來說明妳的能力和妳的表現是否更有說服力。
第四，為了提高工作績效，實現對工作過程的有效控制，及時了解任何員工工作的每壹個環節。這是對員工工作表現的測試。通過績效考核，檢查員工生產經營和任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。誰能做，誰不能做，考核結果壹目了然。通過考核的方式證明員工的表現是客觀真實的，從而為公司選拔、任用和使用人才提供依據。總之，現在不是吃同壹個鍋的時候。通過考核提高大家的工作積極性，有效激勵員工，促進公司更快發展！確保公司各項任務的完成。
真正做好績效考核，還要有時間緩沖，尤其是考核的數據來源是否合理，不要造成。不查就死。
真正做好考核工作:
1:戰略層面的績效，公司層面的績效，部門(團隊/班組)層面的績效，崗位(員工)層面的績效，每個層面都要詳細討論。
2.具體執行層面:在執行過程中，要分部門、分小組進行，不要壹起進行，容易導致普遍激化。對不合理的項目應進行記錄、跟蹤和改進。
3.實施時間:在實施過程中，各級要有相同的* * *，要保證有壹定的時間緩沖和總結，正常的3-6個月才能體現出真正的效果，要做好計劃，防止在實施過程中出現意想不到的問題，以免造成被動。
4.總結修改階段:實施3-6個月，然後修改修改，再討論意見，再實施再修改。
5.整個薪酬考核只有在各部門執行有成效後才算完成。
信度和效度
(1)可靠性是指考核結果的壹致性和穩定性，即員工在相似時間內采用相同的考核方法和程序得出的兩個考核結果應該是壹致的。
影響績效考核可靠性的因素包括考核者和被考核者的情緒、疲勞和健康狀況，以及與考核標準有關的因素，如考核項目的數量和程序，壹些重要的考核維度的忽略，不同的考核者對被考核維度的意義和權重的理解不同等，都會降低績效考核的可靠性。為提高績效考核的可靠性，考核前應對考核者進行培訓，並盡可能規範考核的時間、方法和程序。
(2)效度是指考核結果與真實工作績效的相關程度，即壹個考核標準所衡量的是否是妳真正想要考核的。
為提高績效考核的有效性，應根據崗位職責設置考核維度和各維度的具體考核項目，在充分調查研究的基礎上確定各項目層級不同維度的級差和權重，註重具體的、可量化的指標，而不是籠統的考核。
績效考核過程中不可避免地存在壹些偏差，在壹定程度上影響了績效考核的公正性和客觀性。因此，需要克服近因效應、暈輪效應、暗示效應等的幹擾，全面、客觀、公正地評價被評估者的工作，同時進行必要的培訓，減少偏差，最大限度地發揮評估的效用。
績效評估誤差
1，評價指標理解錯誤
由於考核人對考核指標理解不同而產生的誤差。同樣的標準是“優秀、良好、合格、不合格”，但不同的評價者對這些標準有不同的理解。對於同壹個員工，對於同壹份工作，評估人A可能選擇“好”，評估人B可能選擇“合格”。為了避免這種錯誤，我們可以采取以下三種措施:
1)修改評價內容使評價內容更加清晰，並盡可能使其可量化。這將使評估師更準確地進行評估；
2)避免讓不同的考核人對同壹崗位的員工進行考核，盡量讓同壹個考核人對員工進行考核，這樣員工之間的考核結果才會具有可比性；
3)避免比較不同崗位員工的考核結果，因為不同崗位的考核人不壹樣，所以不同崗位之間的比較可靠性較差。
2.光環效應誤差
當壹個人有顯著的優勢時，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優勢。這就是光環效應。鑒定也是如此。比如被考核人工作很積極，考核人可能會誤以為他的工作表現也很優秀，從而給被考核人較高的評價。評價時，被評價人應同時評價所有評價人相同的評價內容，而不是以人為單位，這樣可以有效防止暈輪效應。
3.集中化誤差
評價者傾向於把被評價者的評價結果放在中間位置，會導致收斂的誤差。這主要是因為被鑒定人害怕承擔責任，或者對被鑒定人不熟悉。在考核之前，要對考核人進行績效考核培訓，消除考核人的後顧之憂，避免讓不熟悉考核人的考核人進行考核，可以有效防止銜接錯誤。也可以使用“強制分布法”，即把所有考生按照從優秀到差的順序排列，然後根據每個分數段的理論頻率分布，給予相應的分數。
4.最近的錯誤
因為人對最近發生的事情記憶很深，而對之前發生的事情印象很淺，所以很容易產生最近的錯誤。考核人往往通過被考核人過去壹個月的表現來判斷壹個季度的表現，這就導致了誤差。消除近期誤差的最好辦法是考核人每月做壹次月度考核記錄，每季度進行正式考核時參考月度考核記錄，得出正確的考核結果。
5、個人偏見錯誤
考核人對被考核人是喜歡還是不喜歡(熟悉還是不熟悉)，都會對被考核人的考核結果產生影響。考評者往往對自己喜歡(或熟悉)的人給予較高的評價，對不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這是個人的偏差誤差。小組評價或員工互評的方法可以有效防止個人偏見錯誤。
6.壓力誤差
當考評者在考評溝通中知道本次考評的結果將直接關系到考評者的工資或工作變動，或者害怕被考評者批評時，鑒於上述壓力，考評者可能會做出較高的考評。解決壓力誤差，壹方面要註意評價結果使用的保密性，另壹方面要讓評價者在評價培訓中掌握評價溝通技巧。如果考核人不適合考核溝通，人力資源部可以幫他做。
7.完美主義錯誤
被評價者可能是壹個完美主義者，他傾向於放大被評價者的缺點，從而對被評價者做出低評價，造成完美主義錯誤。要解決這個誤差，首先要向考評者說明考評的原則和方法，另外可以增加員工的自我評價，與考評者的評價進行對比。如果相差太大，就要仔細分析評價，看是否存在完美主義者的錯誤。
8.自我比較誤差
評價者不自覺地將被評價者與自己進行比較，以自己為標準來衡量被評價者，會導致自我比較誤差。解決辦法是細化和明確考核內容和標準，要求考核人嚴格按照考核要求進行考核。
9.盲點誤差
因為被鑒定人有壹些缺點，看不到被鑒定人也有同樣的缺點，導致盲點誤差。盲點誤差的解決方法與自比較誤差的解決方法相同。
10，後續效果
後續效應也叫記錄效應，即被評價人上壹個評價期間的評價結果的記錄，對評價人在該期間的評價產生作用和影響。原因是評估師無法在不受以往鑒定記錄影響的情況下，按照鑒定標準認真獨立地進行每壹項鑒定。解決的辦法是培訓考評員，每次只對所有考評員的壹個方面的表現進行評價，然後再對另壹個方面進行評價，最後匯總每個考評員的所有評價結果。
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操作
績效考核最正確的操作模式必須掌握以下規則:
1.先確定妳的企業屬於什麽水平(管理制度和實踐優秀，或者不壹致，或者兩者都有明顯缺陷)。
2.確定企業當前的管理效率(完全自動化、部分自動化、基本手動)。
3.根據企業現狀，采用不同的績效考核模式(BSC綜合模式、目標管理綜合模式和例外管理綜合模式)。
所有操作都必須自動化(計算機化)。
5.“定性”評估不可忽視，定性原則要合理。
6.考核項目、評分方法、階段標準要符合“合理性”和“可操作性”。
7.考核結果必須與員工利益相結合，產生“大棒”和“胡蘿蔔”效應。
8.經過幾個階段的試驗、試運行和調整，最終進入正常的PDCA狀態。
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方案(示例)
企業管理部門績效考核方案
壹，評估的目的
通過考核，分析行政人員在壹定時期內的能力、努力程度和工作績效，綜合評價員工的工作績效。壹方面為薪酬調整、崗位變動、人員培訓等人事決策提供依據，另壹方面促使各崗位的工作績效達到預期目標，提高企業的工作效率，保證企業經營目標的實現。
二、評估實施細則
評估頻率
行政部的考核分為季度考核和年度綜合考核。行政部經理負責季度考核的實施，人力資源部給予指導和配合。年度綜合考核由人力資源部組織實施。
㈡使用範圍
企業行政部門的工作人員，行政部門經理除外。
(3)評估內容
1.工作態度，即積極對待工作，及時匯報職責範圍內的問題並提出相關解決方案。主要包括以下五個方面:
(1)出席率
(2)工作主動性
(3)工作熱情
(4)合作
(5)責任感
2.工作任務
(1)工作計劃完成率。
(2)業務協作，主要考察與他人合作完成工作的態度和結果，如服務響應時間、服務質量等。
(3)文件處理的及時率。
(4)稿件起草的及時率。
(5)文檔處理的出錯率。
(6)內部信息通報的完成率、及時率和準確率。
(7)文檔管理的規範性。
(8)按時參加企業和部門的相關會議，不得無故遲到或缺席。
(9)積極接受領導交辦的工作，保質保量按時完成。
3.工作能力
(1)專業技能
(2)組織協調能力
(3)溝通技巧
三、績效考核反饋和投訴
(壹)評估結果反饋
考核人應將考核結果反饋給被考核人。被考核者對考核結果有異議的，應當先進行溝通，也可以按照以下規定逐級申訴。
(二)績效考核投訴
1.被鑒定人對鑒定結果有異議的，應首先通過溝通解決。如果不能解決，被評估者有權向直接上級主管申訴；如果被評估者仍然不同意直接主管的結果，他可以向人力資源部提出申訴。
2.人力資源部收到被評估者的投訴後，經過調查和協調，將在XX天內告知投訴處理結果。
3.如果員工仍然對結果不滿意，他可以向總經理申訴。
四。考核結果歸檔行政部績效考核結果由人力資源部於次月XX前匯總歸檔，年度述職考核結果由人力資源部於次年65438+10月XX前匯總歸檔。
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關鍵性能指標
KPI-關鍵績效指標關鍵績效指標
KPI是壹種通過設置、抽樣、計算和分析組織內某個流程的輸入和輸出的關鍵參數來衡量流程績效的客觀量化管理指標。它是將企業的戰略目標分解為可操作的長期目標的工具，是企業績效管理體系的基礎。
KPI體系的建立
建立KPI指標的關鍵點是過程性、計劃性和系統性，指標必須是可衡量的，按照定性和定量相結合的原則，使指標相對獨立，層次分明。
KPI績效考核的要點
KPI績效考核體系強調以工作結果證明工作能力，以被考核者在自然狀態下穩定的工作表現證明實際能力。在企業管理過程中，要求崗位具備壹定能力的目的是期望在職人員具有預期的工作績效，實現預定的工作目標。
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如何做好目標績效考核
評估指標的SMART原則
s:(具體)-明確具體，指標清晰明確，使評價者和被評價者都能準確理解目標；
m:(可測量)-可量化。壹個企業要量化老板，企業，組織架構。目標和考核指標要量化，“比較好”“還不錯”這些詞是不可量化的，會導致標準的模糊，必須數字化。沒有數字指標，無法隨意考核，考核時容易出錯；
答:(可達到)-可實現。目標和考核指標必須通過努力才能達到，不能太高也不能太低。比如銷售經理考核，去年銷售收入2000萬，今年需求654.38+0.5億，沒有給予支持。這是壹個完全達不到的指標。指標的目標值要結合個人情況、崗位情況、過往歷史來設定；
r:(相關)-實事求是，不是假設。現實的定義是擁有已有的資源，是客觀真實的；
t:(限時)-限時。目標和指標必須有時間限制，必須在規定的時間內完成。到時候就看結果了。如果妳要求2000萬的銷售額，光是要求是沒有意義的。明確需要多長時間完成2000萬的銷售是有意義的。
如何設定目標
目標績效來源於業務目標的分解，即為了完成戰略，將業務目標層層分解到各個部門和相關人員的指標設計方法。
從管理的角度來說，目標是比實際能力範圍稍微高壹點的要求，也就是那種“跳著夠著”的。“眼”就是眼睛能看到的，想要的，想要的。這是壹個夢。“標”，尺度也。目標是有尺度的目標，沒有尺度的夢想叫幻想、幻想、奇思妙想。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構出來的，也不是閉門造車想出來的，而是整個企業同心同德創造出來的，有詳細的數據，有審批，有完成周期，有激情，有準確的預算和計劃。
目標確定後，企業必須想辦法把它變成每個人的夢想，讓每個員工都認同它。只有員工和公司有相同的信念，員工才能在壹個公司長久發展。
目標分解得到的指標，是每個崗位、每個人最重要、最必要的工作。各級人員的目標指標層層分解。績效考核壹定要自上而下，董事長總經理要以身作則。單純通過對普通員工的考核是無法形成企業考核文化的。
通用指標
銷售(銷售收入)
生產成本(次品率、產品成本、生產人員產值、生產成本降低率)
采購成本(原材料成本、設備成本、采購成本)
管理成本(運營成本節約率)
營銷成本(成本銷售比)
人員薪酬成本(人才達成率、人才培養率、工作飽和度、工資效益比)
稅收成本(節稅率、稅收銷售率)
商業模式構建(商業模式的量化、標準化和實體化)
生產體系建設(生產工藝和標準的制定、頒布、培訓、實施和修訂)
組織體系建設(組織體系方案的制定、頒布、培訓、實施、修訂和評價)
業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施和修訂)
財務制度建設(財務流程和規章制度的制定、頒布、培訓、實施和修訂)流程體系建設(操作流程的制定、頒布、培訓、實施和修訂)
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目標管理與績效考核
目標管理是自上而下分解總體目標，落實責任的過程。相應地，績效考核也要服從總體目標和分目標的完成。所以作為部門和崗位的KPI考核，也要從部門支撐整個公司，員工支撐部門的立場出發。同時，公司和部門的領導也要對下屬的績效考核負責，不能把責任推卸給下屬。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也可以從機制上保證上級能夠積極關心和引導下級完成任務。
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績效評估的PDCA循環
績效考核不是壹蹴而就的過程，而是壹個互動的、循環的、修正的過程，通過計劃、做、檢查、行動四個步驟的循環逐步完善和實施。主要流程如下:
1.專業人士設計關鍵績效指標。
2.該計劃應提交公司高級管理層審議，並根據審議意見進行修改。
3.將修改後的草案提交各職能部門討論，收集討論意見，再次修改。
4、報公司最高管理者批準，發布實施。
5.合理的表現，防止極端的人際關系。