國外項目管理是每個出國施工隊伍都需要了解的基礎學科。本文重點分析了中國石化施工隊伍在海外施工中的項目管理經驗，可供即將走出國門的施工隊伍和正在探索管理的人員參考。
壹、海外項目管理的特點
1.項目管理的重點和難點
1.1合同評審和合同管理
1.2工程分包及分包管理
1.3目標成本分解與控制
1.4工程進度款的回收與支付
1.5工程變更索賠
1.6工程結算
1.7市場開拓。
2.項目運作的操作風險。
2.1遲交高額罰款風險:項目合同期從中標通知書(LOA)發出之日開始進入合同期，沒有為項目前期所需的人員調動、技術準備、施工準備、場地移交等工作留出準備時間。這些因素大大增加了項目因延遲交付而被罰款的可能性。
2.2資源風險:對國外分包商資源缺乏了解和掌握，可供選擇的合格分包商不足。同時，國內有海外施工經驗的分包商不多，組織大量資源完成合同難度相當大。
2.3分包商履約風險:國外分包商往往履約不嚴，往往因人力不足而延誤工期；國內分包商國外項目施工管理經驗不足，綜合實力弱，隊伍管理水平差，隊伍不穩定，影響工程進度。
2.4匯率風險
2.5保函轉讓的風險:工程保函是可以轉讓的，是業主在投標時的強制性條款，風險很大。
二、合同管理
合同作為委托和承擔項目任務的依據，統壹了項目工期、成本和質量目標，並以壹條主線貫穿於項目管理的全過程。它是雙方在項目實施過程中的行為準則，是工程變更索賠和爭議解決的依據，是維護雙方合法權益的保障。項目的執行過程就是合同的履行過程。
合同簽訂後，應根據情況的變化，跟蹤調查對方的履約能力。發現問題，承包人應及時處理，必要時對合同標的和對方履約能力進行實地考察；履行合同時，必須妥善保管相關的收付憑證和履約記錄。
在工程開始時，項目部管理經理組織了主合同的統壹交底，並對合同條款進行了逐條認真的解讀，為變更索賠打下了良好的基礎。主合同交底後，組織分包合同交底會，明確各分包商的工作範圍、合同期限和責任矩陣。
第三，成本控制
項目部根據項目合同的特點和項目的實際情況，預先計算項目成本，將目標成本層層分解，匯總到項目部各部門。項目組與各部門簽訂部門費用承包協議，進壹步明確業務責任和經濟利益關系，在項目實施過程中動態控制項目成本。
1.召開項目經濟活動分析會。
項目部每月召開壹次經濟活動分析會，通過分析當期產值收入、資金回收和支付、目標成本完成和利潤完成情況，及時發現項目實施過程中的經營問題或異常現象，找出目標成本異常的原因，迅速采取糾正措施。
2.項目部成本控制，重點是分包成本控制。
2.1做好分包項目的投標工作，將分包隊伍投入現場，確定合理的分包價格；有效利用資源，平衡施工隊伍的任務，降低施工成本；
2.2緊密結合現場技術和施工，對施工方案進行經濟論證，選擇先進、經濟、合理的施工方案，以縮短工期，提高質量，降低施工成本；
2.3及時提示工程款，減輕項目資金壓力；
2.4項目部員工工資由臨時管理支付，員工出國或休假時提取工資；
2.5加強資金預算管理，組織下月月度預算平衡會，對所有間接費用和其他直接費用進行開源節流，嚴格控制費用支出；
2.6對於分攤的公共費用，及時要求項目相關業務部門進行成本分解。
3.分包成本控制
3.1加強合同管理，規範工作程序。對於勞動力和機械，嚴格按需要引進，及時退進；為分包商提供項目管理方面的現場培訓、指導和幫助，使分包商的管理水平迅速提高，資源得到有效利用，施工成本得到有效控制；
3.2做好穩定隊伍工作，控制勞動力使用，避免工時和福利損失；
3.3氣、焊材及壹些采購困難、資源短缺的材料由項目部供應部門集中統壹采購，以降低分包采購的風險和成本；
3.4減少和避免分包商自行租賃機械。施工機械由項目部租賃、協調、調配，形成規模，努力降低機械租賃價格，提高機械利用率，降低機械使用成本。
四、變更索賠工作
為確保工程效益最大化，項目部對外索賠的基本指導思想是:認真研究合同，分清我方的合同責任和施工範圍，對超出合同範圍的工作及時發函索賠；主動尋找合同漏洞，發函索賠；項目部和分包單位* * *有效配合，在現場施工過程中積極尋找索賠點，做好索賠支持資料的收集工作。
項目索賠主要有兩種形式:CSI(合同現場說明)和PCA(潛在變更預警)。定價主要有兩種形式:單價和工時單。單價是合同中約定的變更的綜合單價；時間表是指完成變更工作所需的人員、材料和機械。項目部根據變更後的人材機實際消耗情況填寫工時單，並得到業主確認。
CSI和PCA由項目運營部管理，項目運營部建立明細賬戶。管理部負責及時更新賬戶，引用並跟蹤CSI和PCA，對於已確認費用的變更，要求甲方及時出具合同變更關閉CSI和PCA。
索賠點的發現是索賠工作的重點。索賠主要來自工作範圍的變更、圖紙的升級和現場的指示等。索賠不僅指費用索賠，還包括工期索賠。
項目部主要以現場指令的形式對分包商在現場施工過程中非分包商引起的變更和修改進行補償。為了公平合理的處理現場指令，杜絕分包項目指令的無序。說明書的要求如下:
1.指令單應對指令事項進行準確、詳細的描述，與施工圖相關的部分應註明圖號和變更原因，對改變工程實物量的部分應提供詳細資料(名稱、規格、數量)；說明書裏應該有詳細的數量清單，而不僅僅是總量。
2.訂單必須由指令提交人、操作負責人和施工負責人簽字確認。
3.現場說明只確認分包商實際完成的工程量和實際施工方法，包括增加內容和減少內容。對於因分包商自身原因造成的工程量增加，不得發出任何指令。
4.說明書只確認工程量和實際施工方法，不壹定確認單價或費用。
動詞 （verb的縮寫）結算工作的對外結算
除了合同本身的結算，變更索賠的結算對於項目部的對外結算尤為重要，在項目期間已經開始。業務部門收到CSI和PCA後，根據要求進行報價，並提交給業主審計部門進行審計。業主審核部門審核完成後，項目部與業主協商最終確定變更金額，最後以信函形式向業主簽發合同變更。
分包結算項目分為國外項目本地分包和國內分包。
1.國外工程當地分包結算:當地分包按月結算，分包商根據施工部門確認的工作量編制結算，業務部門根據合同審核確認。確認後，分包商開具發票，業務部門做資金預算，下月支付。支付最終款項時，雙方應簽署完工證書。
2.國內分包結算:國內分包商的結算應嚴格按照分包合同和公司內控要求進行，分包商應在工程完工後壹個月內編制結算書並提交項目部進行結算審核。
不及物動詞結論
海外業務人員應提前參與項目的投標和準備工作，盡快了解業主和項目管理公司的管理模式、項目的工作範圍和商務條款，以便於項目履約，使管理具有可預見性和可控性。
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