1，最合適的就是最好的。企業在招聘人才時，不要只選擇最優秀的人才，要找到最合適的，才是“最好的”。因為最好的人才只有最好的能力，但如果不能融入企業工作和企業文化，也會浪費人才資源，人才不會失去職業機會。在華為，“適合”的標準是:企業目前需要什麽樣的人，崗位需要什麽樣的人。前者更註重人才的興趣、態度和性格，後者則偏向於人才的能力和素質。只有企業與人才的雙向關系恰當，才能實現雙方的共同發展。
2.招聘思路要因時而變，因地制宜。企業在不同的發展階段會有不同的人才需求。為了滿足不同發展階段的需求，需要不同的招聘思路，否則可能會限制企業人才的成長，甚至影響企業的發展。在華為的發展史上，早期華為的招聘思想只是在小範圍內尋找需要的人才，而且還是偏向於技術人員。隨著華為的快速發展，之前的招聘思路已經遠遠不能滿足現在的發展需求，於是在20世紀末，華為將招聘思路轉向了大學畢業生，引進高學歷的專業人才。本世紀初，華為業務開始國際化後，華為再次註重招聘國際化人才。因此，不同發展階段的企業應根據不同的發展階段采取相應的招聘思路，使企業在不同的發展階段順利實現目標。
3.領導兩種招聘方式。在華為的招聘方式中，主要有兩種方式:校園招聘和社會招聘。在校園招聘中，華為看重大學生的可塑性；華為面向社會招聘時，主要看重對專業技術的掌握和實際操作能力。這兩種招聘方式也為華為提供了源源不斷的人才招聘。
第二，教育
1，入職培訓。為了讓招進來的大學生快速適應工作，華為在入職前重點進行了培訓。華為入職培訓由軍訓、企業文化、車間實踐、技術培訓、市場鍛煉五部分組成。軍訓的理念和華為創始人任有很大關系，但這種軍訓能讓剛走出校園的大學生改變很多壞習慣，快速走上工作崗位。其他的訓練內容，壹定程度上為大學生入職提供了很大的幫助。
2.全程導師制。目前很多企業都實行了“導師制”的培訓方式，但效果明顯的很少。華為的“全導師制”不僅能讓新員工在華為順利工作，還能幫助導師實現自身發展。
3.企業文化培訓。華為的企業文化是壹種“狼性”的文化價值觀，但正是這種文化讓華為取得了快速發展。為了讓新員工融入華為的企業氛圍和工作環境，華為將註重企業培訓，真正成為“華為人”。
第三，激發人才
1，高薪激勵。華為之所以能吸引這麽多高素質人才，與華為的高薪激勵密不可分。華為支付給大學生的薪酬遠遠高於行業平均水平，使得很多優質人才流向華為，而這些優質人才也為華為的發展創造了源源不斷的價值和利潤。的確，有付出就有產出。如果企業太小氣，只在乎眼前的高成本支出，不投資引進人才，那麽企業的發展只能停留在原地，甚至被超越。
2.股權激勵。在中國的企業中，華為很少是持股的公司，股權激勵實現了華為的不斷發展。股權激勵的實施壹方面可以吸引人才的引進，另壹方面可以刺激人才的發展，從而創造更大的價值。但股權的實施也要基於企業的發展性質和高層的戰略規劃，不能隨波逐流。只有合適的激勵模式才能達到最佳的激勵效果。
3.內部創業。華為的內部創業模式在中國企業中也不多見。人才流動是企業發展的重要保障。但在華為，實行了內部創業機制。允許並鼓勵有誌創業的員工申請成為華為的代理，可以獲得華為提供的設備使用壽命，讓離職的員工與華為共同發展。
第四，留住人才
1，輪換制。在華為，員工不會因為表現不好而被輕易辭退，而是會采取輪崗制的形式，讓員工在不同的崗位獲得提升空間。如果輪崗的員工多次不能適應新崗位，那麽公司會很好的解決，並提供其他工作機會，幫助員工繼續找工作。可見，華為是壹家非常珍惜人才的公司，會采取各種方式為員工尋找最合適的崗位，達到雙贏的結果。
2.離職面談。對於華為不想流失的員工，華為會用壹切手段對想離職的員工進行離職面談，詢問離職的主要原因，並給予關懷。華為會友好地接受員工的辭職，直到員工無法改變主意。