其次，是股東想拉近與這個企業的關系，從而為他們賺取更多的利潤。
還有就是國家，為國家減少了稅收。
股東、員工、客戶是什麽利益相關者？股東利益排在第壹位。作為企業，首先要保證股東的利益，也就是要保證公司不會破產，這樣才能鼓勵股東投資企業管理升級和技術升級。其次，員工的利益，滿足了內部客戶——員工的精神和物質，自然可以全力以赴完成自己的工作，滿足客戶的需求；第三是客戶的利益，客戶是企業的利潤來源，客戶是有選擇的，不是所有的客戶都能成為企業的客戶，所以排在第三位；第四是社會效益。只要企業賺錢，員工賺錢，客戶利益得到照顧，自然社會效益就出來了。所以，看似社會效益最重要的時候，其實是馬斯洛需求理論中最高層次的需求。
利益相關者的需求是什麽，公司應該如何應對？需求客戶:渠道選擇、產品品類選擇、產品價格和質量、產品效用投資者:資金安全、持續投資回報、企業長遠發展。面向客戶需求:開發新產品，開辟新的產品線和產品項目，提高產品效率。面對投資者的需求:為企業建立有效的控制系統，通過創新吸引客戶，誠信經營。
下列哪壹項不是財務分析的利益相關者？教授:妳有什麽問題？
所謂財務報表分析是以財務報表為基礎的？采用科學的評價標準和適用的分析方法。遵循標準的分析程序，對企業的財務狀況、經營成果和現金流量進行比較分析。從而判斷、評價和預測企業的財務狀況、經營狀況和業績。
如何與利益相關者溝通並擴大聯系以下言論是我的交友經驗:
和狗肉交朋友，投其所好，從寬處理。
交普通朋友，投美德，等和平。
交知心朋友，以誠投之，以禮相待。
最後給妳壹句話。能“能離能合”是壹大美德。交朋友，按心意生活做事，用心欣賞！)
交知心朋友，以誠投之，以禮相待。記住這句話！我想這就是妳想交的朋友。
利益相關者是什麽意思？利益相關方翻譯
翻譯過來就是“利益相關者”、“利益相關者”、“利益相關者”、“利益相關者”，狹義上是指在壹個公司或組織中有相關利益的人。廣義是指利益會受到組織行為影響的人。利益的範圍可能相當廣泛，可能包括:現金、股份、職位、聲譽、時間、權利等等。根據1983斯坦福研究院內部備忘錄中首次使用該術語的定義，公司的利益相關者是集團的成員“如果集團不支持，該組織將不復存在”。20世紀80年代，愛德華·弗裏曼發展了這壹理論。此後，它在組織戰略管理和商業實踐、公司治理、經營目標和企業社會責任理論中被廣泛接受。企業的利益相關者可以影響整個企業的行為，也可以受其影響。利益相關者
[英語][s'te？kh？ld？Z][美][s'te？kho？ld？z]
賭博看守人(利益相關者的復數名詞)；
示例:
1.
公司？應該？增加？相互？學習？然後呢。訂婚？用什麽？當地利益相關者。
中美企業應增進相互學習，加強與當地利益相關者的合作。
2.
利益相關者？是嗎？仔細檢查？那個？方法？公司？交付？價值？敬消費者。
利益相關者將仔細檢查公司如何向消費者傳達價值觀。
股東和利益相關者有什麽區別？股東是企業的所有者，享有企業的經營管理權和利潤分享權。
利益相關者包括公司債權人、員工、當地* * *、股東、供應商和客戶。
股東治理與利益相關者治理的區別(壹)利益相關者理論和主流公司治理觀點認為，股東是公司的所有者，公司的控制權自然屬於股東，這種理論邏輯通常被稱為“股東至上”。在股東至上的原則下，實行以股東為主體的委托人模式。這種主要的公司治理模式主要研究所有者與經營者、債權人與股東之間的關系，這種關系主要歸因於董事會的結構和權利。這些討論是基於股東在董事會決策中的權利和天然特權。與利益相關者理論相聯系的是“受托人模式”。最佳股權結構和大股東治理理論；大股東治理理論與主流公司治理理論的比較：(三)中介組織理論與網絡治理的比較；公司治理和網絡治理。
管理者用什麽職能使組織有效，實現利益相關者的利益？企業的發展需要員工的支持。管理者應該明白，員工不僅僅是壹個工具，他們的主動性、積極性和創造性將對企業的生存和發展起到極大的作用。為了獲得員工的支持，就必須對員工進行激勵，而調動員工的積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制是提高員工積極性和主動性的重要途徑。
需要設計和實施有效的激勵機制。激勵機制的設計主要包括四個方面:壹是激勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓與發展方案的設計；第四是其他激勵方式的設計，包括員工參與和溝通。在設計了壹套激勵機制後，需要實施來檢驗其有效性。
阿塔咨詢公司認為，有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，可以概括如下:
1，工資
物質需求永遠是人的第壹需求，是人們從事壹切社會活動的基本動力。因此，物質激勵仍然是激勵的主要形式。目前，能否提供豐厚的薪酬(即貨幣獎勵)仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，豐厚的薪水並不總是能讓員工滿意。通常情況下，企業的薪酬體系在內部無法做到公平公正，與外部市場的薪酬水平保持壹致，員工容易產生不滿情緒。如果不能及時解決員工的這些不公平感受，將直接影響員工的積極性，出現消極怠工甚至人才流失，從而影響企業的產品和服務質量。只有有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。如何才能解決這些問題？通常在進行薪酬決策時，要綜合考慮崗位相對價值、薪酬水平和個人績效，作為制定薪酬體系的依據。通過上述三個要素的有效結合，員工可以提前知道工作的好壞對其薪酬收入的具體影響，有利於充分調動員工的積極性，使員工努力的方向符合公司的發展方向，促進公司戰略目標的實現，將公司的經營目標與個人目標聯系起來，實現企業與個人的共同發展。
另外，員工持股制度也可以作為壹種薪酬激勵機制。在美國，美國500強企業中，90%的企業實行員工持股。員工持股的作用是什麽？第壹個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業核心競爭力。同時是金手銬，起到留人的作用。是否有長期的利益激勵，對人才的牽引力影響很大。第二個功能可以獲取資金來源。員工持股的目的其實是讓所有員工承擔風險，讓企業做大，因為在這方面，阿塔咨詢認為員工持股是有積極影響的。
2.系統
企業的實施需要各種制度。同樣，要有效調動員工的積極性和主動性，就必須制定合理的激勵員工的制度。
獎懲制度:認可和獎勵是員工努力或熱情的最重要基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系。獎勵可以促進成員達到高績效，達到高績效後，才有值得獎勵的東西。這兩者是相輔相成的。獎懲制度不僅要獎勵，還要懲罰，懲罰也是壹種激勵，也是壹種負激勵。負激勵主要包括消除激勵、罰款、降職和辭退。
競爭機制:競爭是調動員工積極性的又壹法寶。真正實現企業中能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的壹種具體形式。就我國企業管理水平而言，末位淘汰制是可行的。建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制度，可以給員工施加壓力，在員工中營造競爭氛圍，有助於調動員工的積極性，使公司更有活力和朝氣，更好地促進企業成長。
崗位制:即設立適當的崗位，使工作具有挑戰性。“工作挑戰”就是讓每壹個員工都覺得自己的崗位真的壓力略大。怎樣才能讓工作崗位變得有挑戰性？有兩個問題需要特別註意:壹是要做好崗位設置，二是要適合合適的崗位。
目標激勵:是確定適當的目標，誘導人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為壹種誘因，具有啟動、導向和激勵的功能。壹個人只有不斷激勵自己追求高目標，才能激發自己內在的奮發向上的動力。其實每個人除了錢還有其他的目標，比如權力目標或者成就目標。管理者要把每個人心中這個隱藏的或現在的目標挖掘出來，並幫助他們制定詳細的實施步驟，在後續的工作中對他們進行指導和幫助，讓他們自覺地、勤奮地去實現目標。
3.情感動機
人本主義心理學家馬斯洛在《動機與人格》壹書中提出了人的五個不同層次的需求。這五個方面分別是:基本生活需求、安全感、歸屬感、地位和對自我實現的尊重。企業要努力滿足員工的需求，比如提供穩定可靠的就業，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業能有家的感覺。在這個層面上，情感和人文因素大於經濟因素。員工之間的密切溝通與合作，上下級關系的融洽，共同的利益都有助於增強員工的歸屬感，這是企業凝聚力的基本條件。地位和尊重是指人的社會性使得每個人都要求社會的認可和尊重。當前社會，經濟收入和地位往往是社會地位的反映。自我實現是指當前面的需求基本得到滿足後，人就會有進壹步發展和發揮自己潛能的需求，也就是自我實現。人在這五個方面的需求是逐漸加深的，只有滿足了上壹層次的需求，才會追求更高層次的需求。除了生活的基本需求，其他四個方面都是情感需求。因此，情感激勵對於調動員工的積極性和主動性具有重要意義。情感激勵的方式有很多，主要有這些:
尊重激勵:所謂尊重激勵，就是要求企業的管理者關註員工的價值和地位。如果管理者不重視員工的感受，不尊重員工，就會極大地打擊他們的積極性，使得他們的工作只是為了得到報酬，他們的動力從此會大大減弱。尊重是加速員工自信心爆發的催化劑，尊重激勵是壹種基本的激勵方式。上下級之間的相互尊重是壹種強大的精神力量，有助於員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因此，尊重激勵是提高員工積極性的重要途徑。
參與動機:現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代員工有參與管理的要求和願望，為員工創造和提供壹切參與管理的機會是調動其積極性的有效途徑。通過參與，員工可以對企業形成歸屬感和認同感，從而進壹步滿足自尊和自我實現的需要。
工作動力:工作本身就有動力的力量！為了充分發揮員工的積極性，我們需要考慮如何讓工作本身更有意義和挑戰性，讓員工有自我實現的感覺。這就要求管理者對員工的工作進行設計，以豐富和拓展工作內容。什麽是工作內容充實？西方學者提出了五個標準，也就是說，員工要找到五種感受:第壹，員工要覺得自己的工作很重要，很有意義；二是讓員工感受到老板壹直在關註他，重視他；三是讓員工覺得自己的崗位最能發揮自己的聰明才智；四是讓員工覺得自己做的每壹件事都有反饋；五是讓員工感受到工作成果的完整性。
培訓與發展機會激勵:隨著知識經濟的到來，世界越來越信息化、數字化、網絡化，知識更新速度加快，使得員工知識結構不合理、知識老化問題日益突出。通過培訓，他們可以豐富知識，培養能力，為他們提供進壹步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽和晉升激勵:榮譽是人或組織對個人或群體的崇高評價，是滿足人的自尊需要、激勵人奮發向上的重要手段。從人的動機來看，每個人都有自我肯定、榮耀和爭取榮譽的需要。對壹些表現突出的先進員工給予必要的榮譽獎勵，是壹種很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低，但效果好。
4.建立優秀的企業文化。
企業在發展過程中，要有意識地通過建立相同的價值觀和職業道德來加強人力資源管理，從而統壹員工的思想，使人們朝著同壹個目標努力，推動企業向前發展。打造優秀的企業文化，就是要讓企業樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工建立起作為“主角”的責任感。
領導是壹門藝術，激勵是領導藝術的核心，沒有激勵的領導其實是沒有藝術的領導，沒有激勵的管理其實是沒有藝術的管理，激勵藝術的正確運用已經成為衡量領導水平的重要標誌之壹。因此，學習領導激勵的方法，掌握領導激勵的藝術，不僅是新形勢下提高領導水平的必然要求，也是現代領導者必須具備的基本功。
5.淡化權利，強化權威。
對員工的管理，最終要落實到員工對管理者的服從，或者下屬對上級的服從。這種領導服從關系可以來自兩個方面:權利或權威。管理者地位高，權力大，不服從者必受懲罰。這種服從來自權力。管理者的人格魅力，如美德、氣質、智慧、知識和經驗，使員工資源服從其領導者。這種服從來自於壹個企業的管理者想要成功地管理自己的員工，尤其是比自己優秀的員工。人格魅力形成的權威比行政權力更重要。
6.允許員工犯錯
現實世界充滿不確定性，在這樣的環境下自然不可能事事成功。壹個人能多做對的事，少做錯的事，就是壹個優秀的人。作為管理者，如果妳要求下屬不要犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使他們畏首畏尾，使其在商業機會中獲得成功成為可能。
冒險精神是壹種可貴的企業家品質，冒險需要勇氣和資本。如果妳能從不確定的精神中冒險，依靠壹些靈感，也許有成功的機會，但也可能導致失敗。如果管理者不允許員工失敗，風險失敗會受到上級的嚴厲懲罰，那麽員工就會退回做不好的想法，所以企業是發展的重要動力。
因此，阿塔咨詢認為，作為管理者，應該鼓勵員工去冒險，去創新，去理性地抓住商機，應該允許員工失敗。當下屬鋌而走險，犯了普通的小錯誤，也不要太負責；當冒險成功時，壹定要表揚它，並給予相應的回報。
7.引導員工合理競爭。
在中小企業中，員工之間也存在競爭，公平競爭和不公平競爭是有區別的。公平競爭意味著采取適當的措施或積極的方式去攀比。不正當競爭是指以不正當手段限制、壓制或攻擊競爭對手。
作為管理者，關註員工的心理變化，及時采取措施防止不正當競爭，促進公平競爭，是壹項重要職責。因此，人事管理有壹套正確的績效評估機制，應該根據工作表現來評估其能力，而不是根據員工的意見或上級的喜好和人際關系，從而使對員工的評價盡可能公正客觀。同時，在企業內部建立正常、公開的信息渠道，讓員工有更多的接觸、交流和有意見的積極溝通。
激勵中應註意的幾個原則
在領導激勵中，領導者應註意正確把握以下原則，以提高激勵效果。
(壹)物質激勵與精神激勵相結合的原則
物質需求是人的基本需求，衣食住行等條件的改善對調動人的積極性具有重要意義。人不僅有物質需求，還有名譽、地位、成就等高層次的精神需求。北大方正原總經理王選曾說:“只給員工物質激勵，忘記精神激勵，對人民有害；另壹方面，只有精神和思想上的激勵，沒有物質上的激勵，這是無知的政策。不害民，不昧，就要物質和精神相結合。”物質激勵是基礎，精神激勵是基礎。在實際工作中，領導者既要重視物質激勵，也要重視精神激勵，並將兩者有機結合起來。
(二)充分考慮下屬的個體差異，實行差別激勵原則。
激勵的目的是提高下屬的積極性。影響下屬工作積極性的因素很多，如工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利、工作環境等。領導者要根據不同的類型和特點制定激勵制度，制定激勵機制必須考慮到個體差異，因人而異。例如，在文化差異方面，學歷較高的下屬壹般更註重自我價值的實現，既包括物質利益，也包括精神滿足，如工作環境、工作興趣、工作條件等，因為他們在保證基本需求的基礎上追求精神滿足；學歷相對較低的人，首要關註的是基本需求的滿足。因此，領導者在制定激勵機制時，必須考慮到本單位的特點和下屬的個體差異，才能收到最大的激勵效果。
(三)積極激勵與消極激勵相結合的原則
所謂正向激勵，就是獎勵下屬符合組織目標的預期行為。所謂負激勵，就是懲罰下屬違背組織宗旨的意外行為。正負激勵都是必要且有效的，不僅作用於當事人，也間接影響周圍的其他人。領導者在激勵下屬時必須堅持正面激勵為主，要通過積極正面的激勵來保持員工的朝氣蓬勃、昂揚向上、廉潔奉公，形成團結奮進、開拓進取的良好局面。
(D)鼓勵個人和團體結合的原則。
個人是群體的構成單位，處理好激勵個人與激勵群體的關系，有助於充分發揮其應有的作用。如果只註重群體的鼓勵，可能會導致平均主義；如果長期專註於少數個體，可能會影響大家的積極性。所以，在鼓勵的順序上，先鼓勵個人，再鼓勵群體。在激勵手段上，可以先采用單壹手段，再采用綜合激勵手段。在滿足激勵需求時，首先要滿足低層次的需求，然後繼續滿足高層次的需求。
實施激勵過程中應註意的問題
建立合理有效的激勵機制是企業管理的重要問題之壹。雖然國內企業近年來越來越重視管理層激勵，並嘗試對激勵機制進行改革，取得了壹定的成效，但在對激勵的認識上仍存在壹些誤區。
1，激勵就是獎勵
完整意義上的激勵，應該包括激勵和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統壹的。然而，很多企業簡單地認為激勵就是報酬，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正向激勵措施，而忽略或不考慮約束和懲罰措施。雖然有的也制定了壹些約束和懲罰措施，但由於種種原因，並沒有得到堅決執行，流於形式，難以達到預期目的。
2.同樣的激勵可以適用於任何人。
很多企業在實施激勵措施時，沒有認真分析員工的需求，對每個人“壹刀切”地采取同樣的激勵措施，適得其反。在管理實踐中，如何對企業中的個人實施有效的激勵，首先是基於對人的理解。通過對不同類型的人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵。激勵措施是最有效的。其次，要註意控制激勵成本，必須分析激勵的支出收入比，追求利益最大化。
3.只要建立了激勵制度，就能達到激勵效果。
壹些企業發現，激勵制度建立後，員工沒有被激勵，反而努力度下降。原因是什麽？事實上，壹個科學有效的激勵機制並不是孤立的，它應該與企業的壹系列相關制度相配合才能發揮作用。其中，評價體系是激勵的基礎。有了準確的評價，才能進行有針對性的激勵，必須反對平均主義和“壹刀切”，否則激勵會產生負面效應。
4.激勵的公平性
阿塔咨詢公司的研究表明，激勵的公平性也是對員工有力的激勵因素。