績效考核存在的不足
1、考核缺乏明確的目標性
考核目的性比較單壹。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今後需要註意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。
2、考核工作只註重考核人員的結果
不註重對工作質量考核。這就導致被考核者壹味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。
造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。
3、結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤
考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨幹評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用於年終壹次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只註重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落後者找到差距、學習先進，改進不足。
員工在績效考核中存在的不足
壹、企業員工績效考核中存在的問題
1、績效考核過於嚴格化、寬大化，績效考核的成績與考核者主管意見有很大的關系，有的考核者給員工的績效成績比較高，而有的則比較低，這就造成了績效考核的不公平，會讓員工對績效考核產生抵觸情緒。
2、績效考核方法中，對那些績效考核比較優異的員工會有直接的獎勵，這樣就導致績效考核與薪酬有直接的關系。但是真正的績效考核中，員工的績效分數大多是在中間位置，沒有很優秀的，也沒有很差的，因此，達不到績效考核的最初目的。
3、目前很多企業的績效等級還不夠完善，優秀的績效考核者其績效目標的設定也相對比較高，讓員工覺得自己難以達到績效考核的目標。
二、解決辦法
為了避免績效考核出現以上這些問題，在績效考核的過程中，企業需要掌握正確的績效考核方法。比如說通過強制比例法，把壹些過於嚴格的考核指標放寬，這樣可以擴大其考核空間範圍，讓績效考核更加公正公平。另外，針對績效考核等級不完善的情況，企業應該合理地劃分等級，等級的劃分有很多種，大家要根據實際情況來選擇。
三、對績效考核過程中的壹些建議
在績效考核之前，建議讓員工進行自我評價，與員工進行壹對壹的面談，讓企業上層領導充分了解員工的真實想法，幫助其實現績效考核的目標。在考核當天，要及時反饋績效考核的情況，對表現優異的員工予以肯定，對那些考核成績不夠理想的員工，要積極地幫助其找出不足的原因，從而進行相應的改進。
企業對績效考核認識上的不足
1、對績效考核管理目的認識不夠準確
在大部分企業中，薪酬分配往往被認為是績效管理的主要目的。實際上，績效考核管理的最主要目的是用來幫助員工提高能力和績效，進而達到提升企業績效的目的。把薪酬與績效結合應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效考核管理的主要目的。
2、員工對績效考核管理缺乏理解
員工存在較多的抵觸情緒，普遍認為績效考核是浪費時間，認為績效考核不公正、不能真實反映員工實際的工作績效狀況，實際用途不大，對績效考核抱著不認可的態度，使得企業的績效考核管理在實施過程中很難取得預期的效果。
3、績效管理與績效考核概念混淆
將績效管理簡單地認為就是績效考核或績效評價在很多企業也普遍存在。績效管理是人力資源管理的核心內容，而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。績效考核是事後考核工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事後考核所形成的三位壹體的系統。目前很多企業缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評階段。
改進員工績效考核中存在不足的方法
（壹）培養企業員工正確對待績效考核的意識
員工績效考核工作需要企業高層管理者和被考核員工等績效考核利益相關者的理解和支持，特別是企業高層管理者的理解和支持。因此在實施績效考核的整個過程中，企業應該運用各種渠道和機會，加強企業績效考核知識的宣傳工作。壹方面要爭取到高層管理者對績效考核工作的理解和支持，促使高層管理者能夠深刻的認識績效考核的目的、意義，並能從戰略的高度來看待績效考核工作，科學領導其績效考核工作，實現員工與企業雙贏的績效考核結果；另壹方面還要爭取企業員工對其績效考核工作的理解和支持，要讓他們也了解其績效考核的意義和目的，能夠通過其績效考核工作，發現自己在績效產生過程中存在的問題，並加以改進，不斷提升其績效水平和能力。
（二）註意績效考核指標設計的合理性
績效考核指標是對員工績效的數量和質量進行檢查的基準。企業在進行績效考核時，要充分考慮員工績效考核指標設計的合理性，在選擇其績效考核指標時應註意如下工作：壹是企業員工關鍵績效考核指標應是從企業戰略目標分解而來，以此確保員工的努力方向與企業發展方向相壹致；二是企業員工績效考核指標的選擇應有側重。在選擇員工考核指標時應該根據本期重點和上期未能解決的重要問題等選擇崗位的主要工作進行考核，而不是面面俱到；三是企業員工績效考核指標要與企業文化相壹致。考核指標應是企業文化的具體化和形象化；四是企業員工績效考核指標要盡可能量化，不能量化的要盡可能細化，以此提高企業員工績效考核的可操作性和客觀性；五是企業員工績效考核指標應具有可及性。在設計企業員工績效考核標準時要充分考慮員工的能力、時間等實際情況，標準不能定得太高等。
（三）加強績效溝通工作
企業的績效考核工作，目的是為了提高其績效能力與水平，因此在績效考核過程中要做好績效溝通工作。在考核前進行溝通，有利於企業了解員工的要求和想法，提高所設計方案的針對性。也有利於員工了解企業的要求和價值觀理念，增強企業員工績效考核體系的可接受性；在績效實施過程中進行溝通，有利於企業及時收集員工的績效信息，提高考核的準確性。也有利於企業及時反饋員工的階段業績，並制定相應的激勵措施，確保企業員工績效考核結果運用的時效性；在評價時進行溝通，有利於考核主體對員工在考核期內的各個考核指標的完成情況與員工達成壹致，提高考核結果的員工認同度。也有利於企業了解員工的業績情況和要求，有的放矢地進行指導和幫助；在考核後進行溝通，有利於員工了解自已的優勢與不足，以便於其發揚優點，克服不足等。
（四）科學選擇評價主體，強化其績效評價知識的培訓
企業績效考核能否有效執行，重要條件之壹是評價主體思想是否端正，考核過程是否公正、公平以及是否具有相關的績效考核知識與技能等。因此，在設計企業績效考核體系時，壹方面應該仔細挑選為人正派，思想品德優良的人作為企業員工的績效評價主體；另壹方面在績效考核實施前，要對績效評價主體進行相關評價知識的培訓，使績效評價主體能夠正確把握企業員工績效考核目的、意義和評價指標的內在含義，掌握相關的績效評價方法和技能等，減少其因暈輪效應和集中傾向等心理弊障所產生的績效考核誤差，確保企業員工績效考核工作的科學性。
（五）全面運用績效考核結果
企業員工績效考核的目的是改進和提高員工績效水平與能力，進而提升企業的整體績效。因此，企業在進行績效考核的過程中，應全面運用績效考核的結果，發揮其最大效應。首先企業員工績效考核結果可用於績效反饋，以此幫助員工找到自己工作中存在的.問題等；其次，績效考核結果可用員工的技能培訓與職業生涯指導。企業可以根據績效考核的結果找到員工在工作技能上的不足，制定有針對性的培訓計劃和進行相關的職業生涯規劃指導；再次，績效考核結果可用員工的獎金分配和薪酬調整。企業在進行員工獎金分配和薪酬調整時，可以根據其績效考核結果進行獎懲，以使考核結果產生不同激勵效果；最後，企業員工績效考核結果還可用於員工的職位調整和晉升等。
（六）做好工作分析，明確各崗位的職責
工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是企業員工績效考核指標確定的基礎工作。在開始推行企業的績效考核之前，壹個必不可少的工作就是通過查閱原有崗位說明書，讓相關員工填寫崗位調查表，或采取訪談等方法做好企業員工的工作分析，明確企業員工的崗位內容、職責、權力和相關崗位之間的關系，確保企業員工績效考核指標的科學性和有效性等。
（七）選用適當的考核方法
績效考核方法的選擇直接影響企業員工績效考核計劃的成效和考核結果的正確與否。而每壹種方法都不是十全十美的，都有各自的優缺點和適應範圍。在選擇企業員工績效考核方法時，首先要註意所選的績效考核方法應具有較高的信度與效度；其次，所選的績效考核方法應具有普遍性，可用於鑒別員工績效行為的差異程度；最後，企業應該根據考核的要求及不同考核方法的特點和適用領域等因素進行選擇，並適時進行調整。
（八）構建績效考核申訴機制
在績效考核過程中由於績效考核信息的不對稱、制度設計可能出現的不合理性和人認識的主觀性等局限，考核主體可能得出壹些非客觀、不公正的考核結果，也可能由於被考核員工錯誤地認為考核主體在評價標準上的掌握不公正性等，造成員工對其績效考核結果不滿。通過構建員工績效考核申訴機制，讓對自己所得績效結果不滿意的員工，有機會提出申訴，釋放心理上的壓力，以此保持其工作的積極性。同時，暢通的員工申訴渠道，也是對企業領導者績效考核權力的壹種監督，使有偏差的考核結果能夠得到及時的補救，從制度上確保企業員工績效考核工作的合理化。
績效考核方案範例
壹、被考核人員
財務部經理、主管、會計人員、出納
二、考核方法：
1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度及每年度進行。
2、述職報告：每月須按規定時間要求交書面述職報告給上級主管領導；每年須在12月底交書面述職報告給上級主管領導。
3、上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。
三、考核時間：
1、年度考核：所有在職員工應於每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導於12月30日前完成上級評價並交人事行政部匯總，經總經理審核後，報財務部。
2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。
註：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個人檔案。
四、考核內容：
考核內容以考核表的形式計分，具體內容包括以下幾項：
1、崗位職責考核（考核的重點）：
指對每個管理人員要擔當的本職工作、完成上級交付任務的完成情況進行評價。基本考核要素由部門規定的工作目標、工作質量、工作交期和工作跟進等構成，此項考核占總考核的70%。
2、能力考核：
指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的理解力、創造力、指導和監督能力等經驗性能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等，此項考核占總考核分數的10%。
3、品德考核：
指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協作精神以及個人修養等構成，此項考核占總考核分數的10%。
4、組織紀律考核：
指對達成工作目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進行測評。基本要素包括遵紀守律、儀表儀容、環境衛生以及接聽電話語言規範等，此項考核占總考核分數的10%。
五、考核等級：
1、A級（優秀級）95—100分 工作成績優異，有創新性成果。
2、B級（良好級）80—94分 工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出。
3、C級（合格級）65—79分 工作成果均達到目標任務要求標準。
4、D級（較差級）60—64分 工作成果未完全達到目標任務要求標準，但經努力可以達到。
5、E級（極差級）59分以下 工作成果均未達到目標任務要求標準，經督導而未改善的。
六、考核紀律：
1、上級考核必須公正、公平、認真、負責，不可對親自培訓或招聘的部屬予以過高評價；上級領導不負責任或利用職務之便考核不公正者，壹經發現將給予降職或扣分。
2、各部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付、敷衍了事者，壹經查實，將給予扣分或免去全月獎金。
3、考核工作必須在規定的時間內按時完成。管理人員次月1日之前未按時交總結及計劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時報送考核表的部門，扣其考核總分的15%。
4、扣分必須要有依據，做到認真、客觀、公正。
5、弄虛作假者，壹律按總分的50%記分。