績效考核的工作總結

績效考核的工作總結範文（通用5篇）

　時間總在不經意間匆匆溜走，我們的工作又告壹段落了，回顧這段時間中有什麽值得分享的成績呢？該好好寫壹份工作總結，分析壹下過去這段時間的工作了。相信很多朋友都不知道工作總結該怎麽寫吧，以下是我精心整理的績效考核的工作總結範文（通用5篇），僅供參考，大家壹起來看看吧。

績效考核的工作總結1

　20XX年度的考評工作已經結束，因種、種原因，考核之後的“績效面談工作”直到上周才基本完成。現將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經驗，也為本年度考核工作的改進提供參考。20XX年底，非業務部門上海公司參與考核的人員***有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人***有20人。

　1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現象。因20XX年集團的績效、薪酬制度進行過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據集團效益確定”的激勵措施。然而，因種、種原因，壹部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效工資”的發放，而不是“年終獎金”的發放。對於壹部分在20XX年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司壹年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司壹年工作表現的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在壹部分人員的大腦中已經根深蒂固，所以，分數多少也無所謂。

　2、個別崗位持“現在做績效溝通沒有意義”的觀點。因種、種原因，20XX年底在“考核的實施”環節完成之後，並未做“績效面談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發了，面談還有什麽作用？”的現象還是存在。

　3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現象；當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環階段不了解。“進行到了哪個環節不是很清楚，接下來會有哪些環節也不是很了解”，基本上是走到哪壹步算哪壹步，上級要求做什麽自己就做什麽，作為被考核人個人，基本上是處於“盲目的”狀態。

　4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現象；作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發現：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

　5、個別崗位對“考核指標的準確性”有異議個別崗位的人員認為考核表中壹些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但對“什麽樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

　6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見————此問題在部門經理層尤其突出；20XX年實施考評時，打分人確定的原則已明確：

　“對基層人員的打分，由部門經理評定，總經理核準；對部門經理的打分，由上級、平級和下級***同評定”。此次溝通發現，個別基層員工並不清楚此流程，而部門經理卻認為此評分人確定的原則值得商榷，即：

　“上級”更應該是有工作中有直接聯系的上級，“平級”應是對某壹項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清楚，應該取消下級評分。

　7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現象；20XX年，因種、種原因，評估實施結束之後沒有進行績效面談，所以大部分被考核人並不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問。

　8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經知道分數”的現象；集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關的考核信息”，但本次的溝通，卻發現部分人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數並不都是最終核定的分數。

　9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現象；大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發獎金”，就是為了發獎金而考核，而對於評分結果將是“工作反愧工作評估、職位晉升、薪資調整等壹個很重要的參考”並不是很清楚。

　10、大部分人員對“獎金發放的標準”存在“不是很清楚”的現象；集團在20XX年考核分數出來之後，經向上級領導報批後，明確了獎金發放的標準，簡而言之為“

績效考核的工作總結2

　為解決當前問題（體現當前優先級），提高全體員工的主動性，實現公司既定目標，公司提出了全面推進全體員工績效管理的績效管理方法。在公司高層管理人員的帶領下，結合公司的管理目標，公司首先在公司中層管理人員中試行。現將xx年xx月xx日以來的試用績效考核總結報告如下：

　壹、試行績效考核工作：

　20xx年9月，結合公司實際情況，在總結年上半年績效考核存在的問題和不足後，公司試行了新的績效管理方法。新辦法充分結合了各部門的工作職責，更加全面、細致、可操作、實用。

　1、績效考核的具體工作

　新的績效管理方法是通過三種溝通來實現的：向下溝通（上級對下級）、橫向溝通（部門對部門、同級對同級）、向上溝通（下級對上級）。每月關鍵績效指標從三個方面確定：考生的關鍵職責、上級和內部客戶的.建議。考生是自己的績效大師，知道自己的工作職責，自動取得工作成果，實現個人職業價值；在績效考核周期內，在計劃外增加必須限期完成的非預期（增值）績效指標，讓員工既能獲得可能的績效回報，又能獲得非預期的績效回報，為公司創造顯著的價值工作，同時也作為公司年底實現目標的分紅回報依據，讓員工通過考核真正實現多勞多得、創造更多價值、分享更多金錢的成就感；新方法確定了考生月初的成績目標，考生按照計劃進行本月的工作，通過計劃提升境界，做任何事情都要提前深思熟慮，贏得相應的成績；提升職場核心競爭力，即主動發現問題、思考問題、解決問題的技能。

　2、績效考核的制度設置

　新辦法成立了績效管理促進與監督小組，每月對各部門形成的KPI指標進行評審、審核、批準、監督、公布、排序和歸檔、計算、培訓和指導；成立績效管理領導小組，分析、討論和確定晉升和審核小組提出的問題。這兩個小組確保績效管理的公平、公開、透明和有效。

　3、月度績效會議

　每月初，公司召開上月績效考核的績效會議，並公布考核結果，讓被考核人認識到自己在考核期間的主要成績和不足。會議對被考核人提出工作建議，找出問題和改進措施。績效結果直接決定績效工資，體現在月薪上，提高了考生的工作積極性和主觀能動性，使績效工資真正對員工起到激勵作用，從而提高和增強工作效率。

　總的來說，20xx第四季度績效考核取得了令人滿意的效果，得到了領導的充分重視，明確了崗位職責，理順了工作關系，改善了工作中的不規範現象，提高了公司的日常管理水平。同時，通過考試進壹步增強了員工的責任感，激發了員工的工作熱情。

　二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

　1、績效考核試行中還存在細節問題，考生還有很多疑問，比如是否可以根據不同的工作量b設置各部門的績效系數。

　績效計劃任務在約定時間節點部分完成，無論是按完成率計算還是零分計算；如因不可控制的外部因素導致績效計劃任務無法完成，是否認為調整申請已完成；申請調整後的績效任務分數是否應與原計劃績效相同等。整改措施：公司CEO、CEO繼續完善新措施，在全體員工中進行宣傳，加強“三種溝通”的溝通，克服誤解、溝通不暢等問題。同時，績效管理促進和監督小組應認真全面履行職責：打擊不合規數據並指導、服務（對不及時配合提交合規資料造成的影響由被考核人自負）；及時完成績效調整申請、意外績效申請等的評定並反饋結果；不能評判等及時提交績效管理領導小組討論決策。

　2、月度關鍵指標、意外（增值）績效指標及其他具體操作具有很大的主觀性。

　整改措施：各分管領導與部門負責人面談商定和評定月度關鍵績效計劃及意外績效時，應履職盡責，對總經理負責，站在企業的高度，堅持原則，做出客觀公正的評價；被考核人本人制定月度關鍵績效計劃科學，壹是基於公司推行的“為自己幹”、“人性化管理”、相信淩天人在工作中都會體現出“我想幹、我要幹、我能幹好”的“自覺行為”，二是公司的績效管理系統、完善、全面、務實；被考核人本人制定月度關鍵績效計劃並不意味著被考核人自己說了算，壹是其計劃必須服從公司的年季月目標，二是被考核人必須遵守公司屬級管理原則、管理服從原則，下級必須服從直接上級指令，在與上級績效計劃確定、考評溝通達不成壹致時以上級意見為準。

　3、部分考核小組人員不夠專業，對考核標準還有待進壹步學習和貫徹。

　整改措施：對各專業考核組成員進行培訓，並根據現工作實際、工作性質對部分人員進行調整。

　20xx年，公司績效考核將深入了解本公司的生產業務內容，充分結合生產經營目標任務，不斷完善績效管理體系。從公司和員工的利益出發，認真做好員工的績效考核工作，及時收集員工的建議和意見，相互溝通，做好解釋、協調工作，使公司的績效管理工作更上壹層樓。

績效考核的工作總結3

　依據《聯績考核暨幹部績效考核工作的安排意見》文件精神，為正確評價我局幹部職工的履責情況和工作績效，嚴格獎懲規定，激勵幹部在崗盡責、幹事創業，結合實際，經局領導班子研究決定，制定了《局機關幹部職工履責和績效考核工作實施方案》，現就我局年度考核情況總結如下：

　壹、加強領導、全面動員。

　為開展好我局績效考核工作，局黨組高度重視，召開多次黨組會議，認真研究《聯績考核暨幹部績效考核工作的安排意見》，並結合《年度責任體系建設黨政機關幹部履責和績效考核工作的通知》文件精神，制定了《局機關幹部職工履責和績效考核工作實施方案》，由局壹把手親自抓、親自管。並通過召開全局大會，明確提出，三點要求：

　壹是局機關民主成績占30%，基層民主評議占30%，領導班子評議占40%；

　二是對科室進行績效考核，評選2個優秀科室；

　三是評選結束後，要對優秀幹部和先進科室進行表彰，並對排名靠後的同誌進行誡勉談話。

　二、制定標準、凸現績能。

　為進壹步激勵幹部在崗盡責、幹事創業的精神，對考核量化標準的基礎上重新進行了修訂德、能、績考核分數，分別達到24分、24分和28分，更加註重績效考核，並提出了五個方面、十項內容、二十七條具體標準。

　三、規範程序、科學打分。

　嚴格考核程序，采取總結述職、民主評議（分兩項內容，機關幹部職工評議和基層單位評議）、領導班子集體研究等並對各環節提出明確要求：

　壹是總結述職：科室負責人要按照科室職責和年初工作目標任務代表科室進行總結述職。每名幹部要按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結。科室負責人及每名幹部均在全局及基層服務對象範圍述職；

　二是民主評議：按照《局績效考核標準》進行民主評議打分。機關幹部職工評議占績效考核的30%；基層單位評議占績效考核的30%。並做出具體規定：如評議人未按標準進行打分，則該分值不計入民主評議分數；

　三是領導班子考核：綜合季度、半年、年終評價意見，機關和基層民主評議情況，局領導班子集體研究決定考核結果。在科室績效考核上，采取科室成員綜合成績與主管領導綜合評價相結合的形式最終確定科室成績。

　四、評定結合、獎優促劣。

　召開北辰區安監局幹部績效考核民主評議會議，全局幹部、3名工勤及鎮街代表參加，局每名幹部逐壹按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結，並在全局述職，當場下發《局幹部績效考核民主評議表》28份，現場由全局幹部職工及基層代表進行民主測評打分。民主評議結束後，收回28份。結合民主評議情況，局領導班子召開會議，根據民主情況及日常表現，最終確定兩名同誌為我局年度優秀幹部，其他幹部均為稱職，三名工勤均為合格。對於排名靠後的同誌，局領導班子成員已分別進行了誡勉談話，提出了不足和整改意見。

績效考核的工作總結4

　時光荏苒，XX年在壹片有序的繁忙中將要過去啦，回首過去壹年，內心感慨萬千。總結是壹面鏡子，通過總結可以全面地對自己的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判，為下壹步工作理清思路，明確目標，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結。

　壹、對壹年來工作的回顧，各項工作的完成情況。

　過去的壹年，績效考核工作在各部門員工的通力配合下，取得長足的進步，這與公司領導前期對員工的績效理念的灌輸是密不可分的。

　1、績效壹詞已經成為啦員工關心的話題，績效考核在某種程度上深入人心，得到啦廣大員工的理解與支持。各部門員工從績效考核中得到啦實惠，使得大家積極參與，***同進步。

　2、員工績效考核從壹線員工的質量考核、產量考核、執行力考核和成本考核等，到管理（計時）員工的工作內容考核全面展開並取得啦壹定的成效，調動啦員工的工作積極性和工作熱情。車間員工的考核數據做到啦按日提取，例如總裝的成品檢驗記錄。

　3、在廠長班長和質量主管的配合下，考核數據做到啦及時準確，為切實做到員工考核結果的準確性有效性做出的貢獻。

　二、工作目標沒有達成的失誤和問題。

　縱觀整個XX年，考核工作還是有些不足與缺憾。

　1、部分考核細則未做到及時的修改，脫離客觀實際，致使個別部門考核出現啦與真實情況相矛盾的不合理情況。（例如板筋車間的產量考核，由於板筋車間的員工生產任務是由班長進行分配，致使考核過程中的產量指標很難確定，出現啦個別的不合理的情況發生。

　2、個別員工素質低，不能按時準確提供考核數據，有的員工對考核反映出的負績效不能接受，應加大考核理念的解釋，使員工能夠真正理解和接受我們的考核理念。

　3、有些本門的員工對考核懷有排斥心理，對考核數據的提供不給予積極地配合，使工作無法有效開展。

　三、下壹年度的工作計劃與安排。

　總結的目的是更好的籌劃和安排下年的工作計劃。

　1、明確工作思路，下壹年度應該沿著既定的工作目標方向和軌道繼續前進，避免像無頭蒼蠅瞎撞，這樣會背離考核宗旨而越走越遠。

　2、對本年度考核工作中遇到的問題找出解決辦法，例如各部門平均績效出現參差不齊的情況，針對這壹點應在下壹年度逐步引入部門績效，對不同部門工作績效結果進壹步校正；另外車間批次和產量考核還存在不合理，應該針對出現異常的情況作出具體的矯正措施，例如尾欠批次數量過大的情況，應對其出現的原因進行分析，作出合理的追加規定。其他問題也應該制定出相應的解決辦法。

　3、加強績效考核人員的執行情況，做到壹切從實際出發，按數據按事實說話，拿出準確反映員工工作情況的績效結果。

　4、積極制定XX年考核工作計劃，消除以往考核中的盲點，做到每個員工都納入考核工作，進行合理的績效管理。

　新的壹年意味著新的機遇和新的挑戰，我們決定在現有的基礎上再接再厲，更上壹層樓，努力打開壹個工作新局面

績效考核的工作總結5

　績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的20xx年的主要工作內容之壹，為了更好的使績效管理系統在公司範圍內逐步擴大實施，5—7月份人力資源部在三個職能部門（財務行政部人力資源部）進行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結如下：

　壹、職能部考核試行結果

　本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最後的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：

　部門KPI指標考核（TP）：部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映壹個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下壹步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下壹步的考核工作重點之壹是繼續改善與優化部門KPI的考核。

　崗位工作目標考核（IP）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所以這部分考核是基本有效的。

　員工工作能力評估（CP）：職能部經理的CP考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力），並采用的是上司直接考核的方式，從最後的數據的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這壹部分的考核是有效的。

　員工工作態度評價（AT）：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自於員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映壹個員工作態度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。、、

　二、考核試行中的問題與解決辦法

　試行中存在的主要問題：

　1、考核本身設計問題

　做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

　績效考核體系相對公司來講是壹個新事物，新事物必須實踐必須經過壹個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協助各部門制訂下壹季度工作目標。

　2、溝通問題

　通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果壹個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麽最後的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由於這壹問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

　3、認識問題

　根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去壹樣只是走壹個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

　4、推動問題

　考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是壹個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

　針對以上問題，下壹步人力資源部的主要解決辦法如下：

　1、探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系；

　2、通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；

　比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

　3、加強溝通：

　人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

　4、強力推行：

　以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

　5、與績效掛鉤

　只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露壹些原來無法暴露的問題，然後通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。