績效考核的實施原則有哪些

公開與開放原則。

反饋與提升原則。

定期化與制度化原則。

可靠性與正確性原則。

可行性與實用性原則

績效考核制定需遵守的原則有哪些

轉載以下資料供參考

績效考核需遵守的原則1、公平原則　公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。2、嚴格原則考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得壹致，更有利於加強經營組織的指揮機能。4、結果公開原則考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，壹方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另壹方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結合獎懲原則依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。6、客觀考評的原則人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感 *** 彩。7、反饋的原則考評的結果(評語)壹定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。8、差別的原則考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有 *** 性，鼓勵職工的上進心。

績效考核有哪些實施步驟

績效考核KPI實施步驟（僅供參考）：

1、制定績效考核方案

2、績效目標的確定

1）確定的績效目標、指標；並明確定義

2）績效目標指標的選定與分解（分解至各小部門、個人）

3）簽訂績效目標合同書(包括目標、指標、定義、數據收集人等詳細信息）

3、績效考核的實施

1)績效數據的收集

2)績效考核的監督

3)績效實施培訓

4、績效結果的確認與應用

1）績效結果的計算與確認

2）績效結果的報告與反饋

3）績效結果的應用

5、績效反饋與改善

1）績效面談與反饋

2）績效問題分析與改善

6、對新績效方案、目標進行修訂；進入下壹個循環

體育鍛煉的實施原則有哪些

壹、從實際出發原則

二、持之以恒原則

三、全面性原則

四、循序漸進原則

五、合理負荷原則

績效考核的結果要遵循哪些原則

壹、績效考核指標應與企業的戰略目標相壹致。

在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標壹致時，企業整體的績效才可能提高。

二、績效考核指標應突出重點。

抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不壹定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標壹般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

三、績效考核指標應素質和業績並重。

重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重“業績”，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。壹套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

四、績效考核指標重在“適”字。

績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麽高深精準，而在乎壹個“適”字。現在的“適”，不等於將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

簡述績效考核的原則？

第壹條原則是績效評估應該與企業文化和管理理念相壹致。考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業鼓勵什麽，反對什麽，給員工以正確的指引。

原則之二是績效評估要有所側重要有側重。考評內容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低評估成本，並且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考評，不要面面俱到。

績效評估應遵循的第三條原則是不考評無關內容。績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。譬如員工的生活習慣、行為舉止等內容不宜作為評估內容，否則自然後會影響相關工作的考評成績。

知識管理的實施原則有哪些

1.實施知識管理的動力來自企業內部的變革要求

為了準確掌握應對未來挑戰的核心知識，企業必須依靠知識管理，有效提升員工的知識化水平，提高產品及服務中核心知識的含量，清晰地掌握各類客戶，深刻地了解現有和潛在客戶需求，從而不斷使企業產品有所創新。因此，知識管理的實施動力，與其說是來自外部的警長壓力，不如說是來自企業內部的變革需求。企業內部組織和流程變革的需求可以驅動企業自上而下的去分享、積累和應用知識，使得企業不斷向“核心知識型”的方向靠近。

2.實施知識管理必須要有明確的目標

將知識管理的理念貫徹到企業的各個運營觸點是實施的重要任務，但成功的案例表明，企業應當制定更為清晰的實施目標，來提高企業的整體績效。質量、研發、銷售和生產等各類績效衡量指標的提高，對於企業管理都來說都非常重要。因此在實施知識管理之前，企業要根據本身的現狀，將最需要解決的問題和最期望獲得的改變排出優先順序，以此來確定實施目標。

3.整體信息化要先做到知識管理規劃

伴隨新經濟時代的到來，信息化成為企業提升核心競爭力的重要舉措。但是缺乏知識管理，企業就不可能從信息化中獲益。因此知識管理應該貫穿在企業信息化的整個過程中，高效篩選出有價值的信息並且實現信息創新和知識***享，是企業成功實現信息化的保障。

4.實施知識管理從業務流程入手

決定企業是否成功的關鍵壹個關鍵因素在於，知識管理是否同核心業務流程有機結合。在許多知識管理項目中，企業管理者往往只註重對知識本身的收集、分類、存儲、查詢和再利用。雖然信息的收集對於知識管理項目而言是不可缺少的內容，但是信息的收集與再利用只有同特定的業務流程密切聯系起來，才可以有效地發揮作用。因此流程優化能否成功，將直接關系到企業實施知識管理的成敗。

績效考核的誤區有哪些？

誤區之壹：對考核定位的模糊與偏差考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什麽問題，績效考核工作的管理目標是什麽。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位過於狹窄。例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。根據現代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的壹種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次，考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來壹定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是壹種負面的消極形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的壹種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的壹個環節來看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，構成壹個循環。因此，績效考核首先是為了績效的提升。考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面。因此，關於考核的其它誤區很大程度上都與這個問題有關。誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性選擇和確定什麽樣的績效指標是考核中壹個重要的、同時也是比較難於解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常壹方面是經營指標的完成情況，另壹方面是工作態度、思想覺悟等壹系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對於科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。壹般來說，員工的績效中可評價的指標壹部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另壹部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，壹般為工作過程中的壹些表現，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了壹套體系，同時也可以操作化評價。在某公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過於單壹化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。誤區之三：考核周期的設置不盡合理所謂考核的周期，就是指多長時間進行壹次考核，多數企業都壹年進行壹次考核，這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那麽自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持壹致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如壹個月。這樣做的好處是：壹方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另壹方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題壹起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或壹年，因為這些關於人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，應在平時應進行壹些簡單的行為記錄作為考核時的依據。誤區之四：考核關系不夠合理要想使考核有效進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。某公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有壹些不利的方面。通常來說，獲得不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持壹致是壹種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的。當然，管理者也不可能得到善於被管理者的全部績效指標，還需要從被管理者有關的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對管理者的評價。補充回答：誤區之五：績效考核與其前後的其它工作環節銜接不好

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作。這樣的前提是基於將績效考核放在完整的績效管理過程中，由於許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，***同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，***同制定今後工作改進的方案。

績效考核的形式有哪些

相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的壹種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同壹考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行壹次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按壹定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的壹種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成壹致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人壹定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的壹種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出壹個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時註意收集被考核人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則

S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；

M：(Measurable)------可量化的。壹家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，壹定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，壹考核就容易出現誤差；

A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是壹個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間壹到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麽要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的壹種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力範圍稍高壹點的要求，也就是“蹦壹蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是壹種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下壹心，大家壹起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有 *** ，要經過精確的預算和計劃。

目標設立後，企業壹定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每壹個員工都去認同它。只有當員工和公司存在***同信念時，員工才能在壹家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入）生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）管理成本（運營成本節約率）營銷成本（費銷比）人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）稅務成本（節稅率、稅銷比）商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

簡單排序法

（壹）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對壹批考核對象按照壹定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。該方法的優點和缺點。

（二）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

強制分配法

（壹）強制分配法的含義強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

要素評定法

（壹）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標按優劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進行培訓。