1，銷售收入。
2.成本降低:凈利潤。
3.制度建設。
4.過程很完美。
5.人才培養。
6.團隊穩定。
二、績效考核可以用管理軟件:就像車上的儀器壹樣。
1，速度:質量
2.燃料消耗:現金
3.公裏:投資
三、考核指標從時間、數量、質量、成本四個方面考慮:以培訓為例。
1，最容易完成:考試通過率。
2、最簡單的考核和計算:考試不及格的人數。
3.當有必要提高培訓效果評估的難度時，考慮:考試的優秀率。當然，不設優秀，只設合格也是可行的。畢竟優秀是從合格中選拔出來的。
4.考核指標可以更換，通過循環不斷完善。就像要求妳做好壹件事不代表不做其他事壹樣，公司的要求也是不斷變化的。
第四，管理思維:
1.把企業浪費省下來的錢分給員工，員工會幫妳減少浪費。
2，利益要分配:分利益比例，把蛋糕做大，會比原來賺的多。
3.責任要分擔:老板不是萬能的，企業不能只有老板壹個管理者。企業要發展，就必須授權給各級管理者。
五、常見問題和容易犯的錯誤
1.問題:設置績效考核指標的人不了解自己崗位的實際情況。
方法:績效考核項目必須與員工共同制定。
2.指標和這個職位無關。
方法:SWOT方法
3.考慮到指標的缺失和副作用，以招聘為例:必須有招聘成功率和及時招聘率對人員素質的副作用。
4.沒有激勵的考核沒有意義:如果績效考核不與薪酬、晉升、培訓、獎勵掛鉤，那就是壹句空話，不僅達不到激勵的效果，反而會挫傷員工的積極性，影響工作績效和效率。
5.工資不公平合理的，先不與工資掛鉤，能增加的部分可以用於考核。
6、以審判為由，只會讓審判失敗。
7.績效考核不是為了考核，而是為了組織績效的提升，員工能力的提升。不僅要和工資掛鉤，還要和培訓、晉升、考核掛鉤。
8.績效考核規則:沒有量化，不好操作。
9、考核不要太頻繁，月考核太累，季度比較好。
10，評論簡單空洞，總經理不宜評論。還不如直接上位。
11，平時沒有記錄，考核靠經驗或記憶，沒有可靠依據，導致不公平，員工不認可，忽視。
12.銷售人員:不僅要考慮銷售額，還要考慮回款、成本控制、客戶滿意度、新開發客戶數量、組長獎勵(老板的指導、鼓勵和支持)、物流人員獎金(同事的協助)等等。
13，績效管理不僅僅是績效考核，還有心理溝通、績效反饋等環節。
14，績效管理要有相關措施:月度工作計劃和工作報告。
六、KPI體系不是萬能的。
1，KPI無法考核所有的工作內容，員工形成壹種* * *知識:有考核的我就做，沒有考核的我就不做，導致合作精神差。
2.KPI是從大公司的管理實踐中總結出來的。大企業的特點是精細化專業化。比如HR部門分為招聘部門和培訓部門。不適合國內大部分企業:分工不可能這麽細，工作邊界不可能這麽明確。
3.平衡計分卡:財務、客戶、內部和學習。不能加:夥伴嗎？
七、績效管理的要點:
1.評價工作的關鍵是直接主管能不能理解評價，能不能被評價。如果鑒定人技能不足，不知道如何評價，鑒定工作肯定會失敗。
方法:給他們重點訓練。培訓意義(對考核的好處和作用的統壹認識)以及績效溝通中的考核方式、方法和技巧等技能，將績效考核的結果有效地運用到員工的日常管理中。
2.對於小公司來說，業務是關鍵，業務人員是關鍵人才。如何評估和激勵是公司管理的關鍵問題。
3.沒有與員工的績效反饋和溝通，沒有評估和投訴制度，就會導致員工之間的矛盾、沖突和投訴。在溝通渠道中，關鍵人物是各級績效考核的評委，他們可以是公司受人尊敬的領導，也可以是公司人力資源工作的負責人，他們的公正往往是公司績效管理公正最堅實的後盾。
八、職能人員如行政人員如何考核:
1.工作主要屬於支持和服務性質，其產出特征是:統壹性、穩定性和間接性。每月的工作內容都很相似，按照基本的操作流程很難量化工作成果，對公司的貢獻有間接影響。
2.行政人員工資的固定部分比例要比較高，與績效工資掛鉤的正式考核不要按月做，與獎金掛鉤的考核每半年或壹年做壹次。
3.在設計量化考核指標時，應註意以下原則:通俗易懂；被評估者具有相當的控制能力；評估內容的數據來源可靠，獲取成本低；考核內容可衡量，可實施。
4.對於確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方法:滿意度調查、內部服務投訴、月度工作計劃/任務考核等。
5.在壹些公司，考核的目的是明確職責，所以崗位說明書是最關鍵的，手冊裏的職責考核可以對比。
方法:明確部門和崗位職責，制定崗位說明書。在此基礎上，建立了有效的績效考核體系，實現了績效考核體系的公平、公開和公正。
九、當出現成績問題時，不能簡單地認為是訓練不足的結果，而要深刻理解真正的原因。
其實業績下滑有三個原因:a .組織架構和內部流程有問題；b .員工與上級、工作場所或環境等關系的變化。；c .崗位或工作內容發生變化，而態度、知識或技能未能適應變化。
比如知識結構老化，不能再勝任現在的工作，可以培訓。對領導方法不滿，不能光靠培訓解決。