相對評價法（1）序列比較法\x0d\\x0d\序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的壹種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同壹考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。\x0d\\x0d\（2）相對比較法\x0d\\x0d\相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行壹次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。\x0d\\x0d\（3）強制比例法\x0d\\x0d\強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按壹定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。\x0d\\x0d\絕對評價法（1）目標管理法\x0d\\x0d\目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的壹種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成壹致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。\x0d\\x0d\（2）關鍵績效指標法\x0d\\x0d\關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人壹定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。\x0d\\x0d\（3）等級評估法\x0d\\x0d\等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。\x0d\\x0d\（4）平衡記分卡\x0d\\x0d\平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。\x0d\\x0d\描述法（1）全視角考核法\x0d\\x0d\全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的壹種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出壹個全面、公正的評價。\x0d\\x0d\（2）重要事件法\x0d\\x0d\重要事件是指考核人在平時註意收集被考核人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。\x0d\\x0d\績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。\x0d\\x0d\目標績效考核法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。\x0d\\x0d\考核指標的SMART原則\x0d\\x0d\S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；\x0d\\x0d\M：(Measurable)------可量化的。壹家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，壹定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，壹考核就容易出現誤差；\x0d\\x0d\A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是壹個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；\x0d\\x0d\R：(Relevant)------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；\x0d\\x0d\T：(Timebound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間壹到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麽要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。\x0d\\x0d\如何設定目標\x0d\\x0d\目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的壹種指標設計方法。\x0d\\x0d\從管理學上說，目標是比現實能力範圍稍高壹點的要求，也就是“蹦壹蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是壹種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。\x0d\\x0d\目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下壹心，大家壹起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。\x0d\\x0d\目標設立後，企業壹定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每壹個員工都去認同它。只有當員工和公司存在***同信念時，員工才能在壹家公司深入長期地發展。\x0d\\x0d\通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。\x0d\\x0d\常見的指標\x0d\\x0d\銷售額（銷售收入）生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）管理成本（運營成本節約率）營銷成本（費銷比）人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）稅務成本（節稅率、稅銷比）商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）\x0d\\x0d\簡單排序法（壹）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對壹批考核對象按照壹定標準排出“1234……”的順序。該方法的優點和缺點。\x0d\\x0d\（二）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。\x0d\\x0d\強制分配法（壹）強制分配法的含義強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。\x0d\\x0d\（二）強制分配法的適用性\x0d\\x0d\要素評定法（壹）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。\x0d\\x0d\（二）要素評定法的操作\x0d\\x0d\（1）確定考核項目。\x0d\\x0d\（2）將指標按優劣程度劃分等級。\x0d\\x0d\（3）對考核人員進行培訓。\x0d\\x0d\（4）進行考核打分。\x0d\\x0d\（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。\x0d\\x0d\工作記錄法工作記錄法壹般用於對生產工人操作性工作的考核。該方法的優點和缺點。\x0d\\x0d\目標管理法（壹）對於目標管理的認識\x0d\\x0d\1．目標管理的含義目標管理法（MBO）是壹種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是壹種領導者與下屬之間的雙向互動過程。\x0d\\x0d\2．目標管理的優點目標管理法的優點較多，也有壹定的局限性。\x0d\\x0d\（二）目標的量化標準目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。\x0d\\x0d\（三）目標管理法的實施步驟1.確定工作職責範圍2.確定具體的目標值3.審閱確定目標4.實施目標5.小結6.考核及後續措施\x0d\\x0d\360度考核法（壹）360度考核法的含義360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。\x0d\\x0d\（二）360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調查表。然後，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。\x0d\\x0d\（三）360度考核法的優缺點
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