績效評估已經在許多組織中流行起來。然而，在實際工作中，管理者和員工往往會在每個月末、年中、年終的考評中感到焦慮、煩惱甚至厭惡。績效考核完成了嗎？雞肋？因為績效考核的重要作用和必要性已經在理論和實踐中得到認可，許多組織都在不斷頑強地重復著它。但與此同時，我不停地問問題:績效考核有效嗎？效果如何？
績效考核讓組織花費昂貴的成本，管理者和員工花費無數的精力。從這些方面來看，績效考核本質上是組織的壹種投資活動和行為。所以呢？績效考核是否有效？效果如何？這兩個問題只是表面的，表面的，但是在績效考核的實踐中，更深層次的問題是什麽？績效考核有風險嗎？有什麽風險？如果不能盡可能規避和降低風險，績效考核可能？有害？。
壹個績效考核體系是非常復雜的，它由許多內部要素組成，如考核目的、考核工具、考核程序、考核信息來源、考核指標設置、考核結果應用、反饋、考核主體、對象、培訓等。而這些要素處於組織環境中，與組織的其他管理活動和過程緊密相連，它們相互影響，相互作用。有正面效應也有負面效應，負面效應帶來風險。
本文在實踐和調研的基礎上，分析了科研機構績效考核中經常出現的七大風險，探討了風險產生的原因，並提出了相應的對策。
壹:戰略調整積重難返。
在壹個組織中，績效考核壹般從三個方面進行:目標管理考核？人是怎麽做事的？，用評價量表評分法來評價？人是怎麽做事的？，用評價法？人能做事嗎？。所謂的結果，行為，能力。評價體系的正確建立是以組織明確的戰略為基礎的，然後將評價體系與戰略有效地有機結合起來。由此，組織開始實施戰略，並在壹定時期內進行評估。人們認為這個過程是正確的。
然而，到目前為止，有大量數據表明，在戰略實施過程中，戰術和政策的變化也會導致？結果、行為、能力？根本性的變化。比如，某證券公司營業部為了保證客戶滿意，增加了客戶咨詢的免費電話。這樣壹來，人力成本和線路成本增加，客戶滿意度提高，而短期內費用增加，利潤減少。甚至使壹系列指標發生變化。由於各指標權重不同，評價陷入困境。如果銷售部經理考慮到當年的評估問題，完全不增加免費咨詢電話，可能會失去客戶市場，導致中長期戰略的失敗。
為什麽會這樣？因為戰術和政策變化的頻率是不可能改變復雜且高度關聯的指標體系的。最流行的綜合記分卡評價技術也做不到。
績效考核給戰略的實施帶來壹定的風險。但戰略調整時，績效考核會帶來更長期的風險。
在初始投資階段，壹些企業以開拓市場和擴大市場份額為主導戰略，並在壹定程度上采用訂單最大化的標準來評價其業績。隨著企業的發展，需要調整策略以銷售利潤率為主要考核標準，但實施後不僅銷售利潤率沒有提高，訂單也大幅縮水。調查的結果是，業績好的營銷人員根本無法實現新的戰略目標。
評價體系的修訂也符合戰略調整的要求。但是為什麽結果不好呢？仔細分析後發現，企業自上而下的商業行為習慣由於評價的內在機制和長期強化的功能而難以改變，營銷人員習慣於抓訂單而不是抓利潤。因此，為了實施早期戰略並進行有效評估，就為戰略調整留下了風險。
評價的內在機制和重要目的基於兩個心理學原則，即強化原則和歸化原則。強化原則是指對正在進行的滿意行為的肯定和促進。任何評價所采取的政策和措施都是為了鼓勵當時滿意的行為，懲罰和糾正不滿意的行為。馴化原則是指在不斷強化下，組織和個人的行為會成為自我控制的規定方向，並逐漸養成習慣。行為壹旦被歸化，想要改變就需要更有力的強化。從這兩個原則出發，持續評價強化並自然化了個人和組織的行為，形成了習慣。在戰略調整中，習慣的改變需要很長的時間，有時候是改變不了的。因此，這就要求在建立評價體系時，必須根據未來的戰略轉移來選擇許多要素，而不僅僅是根據當時戰略實施的需要。
第二:人才流失
如果用壹個誇張的表達，用現有的評價體系，大部分組織是不可能留住愛因斯坦的。為什麽？人們沒有否認壹個組織中優秀的人才只占全體員工的20%，這是麥肯錫公司總結出來的？二，八條規則？證明了。優秀人才的特點是，他的理念領先於常人，他的技能比別人更多或更強，他的效率比大多數人更高，他的目標甚至比組織更遠大，他的欲望在大多數團隊中無法得到滿足。這時候所謂的公正評價可能對大多數人來說是合適的，但對他來說卻是壹種傷害。因為所有的評價方式不外乎三種:獨裁？上級有全權決定；指數公式(又稱科學計算公式)？統計出大多數人能達到的壹系列指標，並給出總分；投票？同事、客戶、專家、大眾等等來評價打分。而這三種方式往往不能正確評價優秀人才。所以很容易讓優秀的人才因為考評而離開組織。
比如某公司要公開發行股票，上市。從證券公司引進壹個投行專家，同時從公司抽調幾個人組成發行上市部，由他負責。公司制定的目標是兩年內發行股票並上市，結果是發行股票並上市的任務沒有完成。這位專家也辭職離開了公司。後來公司動員了壹個外行來負責這件事。結果沒發行上市，被別人騙了654.38+00萬元。事後大家分析項目的時候，壹致認為整個績效考核體系的實施把專家趕走了。
首先，這位資深專業人士的知識在整個董事會都找不到，其他同事也無法理解他的想法，沒有人具備他所要求的技能。有的發行上市內部資源無法整合，有的無法判斷某些做法對不對。綜合打分時，他們會根據個人好惡打分。
其次，公司其他部門在評估中對上市項目沒有要求，很多需要協調的事項在評估中與其他部門沒有聯系，因此其他部門不可能在公司發行上市中給予協調和幫助。
第三，他認為自己做的事情沒有錯，他認為自己沒日沒夜的工作，已經盡力了。他不僅沒有實現自己的期望，還受到了評價的懲罰，義憤填膺。
三:引發內部沖突
無論是什麽形式的沖突，其本質都是不相容的。績效考核的每壹個要素都可能帶來並加劇上述四種沖突。
績效考核要設定很多目標。個人之間、個人與團體之間、團體與團體之間的目標常常是不相容的。既有矛盾的目標，也有相同的目標，只是實現目標的能力不壹致。個人內部的沖突會給人壹種挫敗感。比如壹個銷售人員的關鍵績效考核指標至少有三個:銷售增長率、資金回籠率、銷售利潤率。在價格持續下跌的市場情況下，銷量增加越多，利潤率越低。這種內在的沖突往往會讓銷售人員左右為難，陷入困境。其他層面的沖突往往是由於目標的確立、評價信息的來源、評價者的評分不同等因素造成的，往往導致各種目標無法實現。認知沖突發生在個體之間，是因為觀念和思想的不壹致。舉個簡單的例子，壹個公司在確定下壹年的銷量時，不同的個人對市場預測有不同的理解，在提出銷售目標時，往往會發生沖突，影響工作的積極性。
當個體之間的感情不壹致時，就會發生情感沖突。由於個體之間性格、愛好、情緒的差異，相同的評價可能會引起情感沖突。可想而知，壹個很愛面子的人，在面試和測評時，被同事當眾指出缺點，可能會記恨終生。調查顯示，績效考核最容易引發的沖突是情感沖突。甚至只要進行評估就無法避免，只有在重視的同時降低風險。
程序沖突是指個體和群體在解決問題的過程中產生的分歧。績效考核是壹個有嚴格程序的項目。大部分組織對考核的時限、完成任務的截止日期、何時滿足被考核者、何時給予獎勵、員工的晉升程序等問題爭論不休，難以得出結論，帶來諸多沖突。
四:分工、合作混亂
管理人員在績效考核系統中最困難的事情是職能和責任的劃分以及相互關聯的績效指標的確定。現代大規模生產的基礎是分工合作。在統壹的評估體系中，職位描述需要嚴格的分工，以避免職能和職責的混淆。和關鍵績效指標必須在團隊中兼容。比如在壹家報社，廣告部和編輯部往往會因為這個原因導致分工合作混亂的風險。廣告部全權負責廣告收入，編輯部全權負責版面。但在報紙上刊登廣告，廣告部提供的樣本必須符合報紙版面要求；編輯部在組稿時，在認為符合版面要求的情況下，必須滿足廣告部的需求。在設置評價指標的過程中，兩個部門分別設置廣告收入和頁面讀者滿意度指標時，兩個部門爭奪頁面，忽略了對方的需求。廣告收入由廣告部負責，編輯部不予理會，經常撤下廣告，引起廣告業主不滿。後來為了協調工作，這兩個指標雙方都有壹定的分值，這樣這兩個指標就和兩個部門相關了。這時，編輯部也與廣告商掛鉤，使得報紙出現多窗口。這導致了職能和責任的混淆。
因為績效考核帶來的這種混亂經常發生，所以組織在實施績效考核的每壹個要素時，都必須考慮到這種風險。
五:效率下降
任何績效考核體系都不可能囊括員工的所有能力、行為和成就。因此，組織有壹個選擇評價範圍、標準和信息來源的過程。有的組織定了幾百個指標，每個2-3分，從年度考核到春節往往出不出結果，耽誤了工資的發放和新壹年的工作計劃。還有壹些企業，在常規的工作流程中，需要員工做非常復雜的記錄，填寫大量的表格作為考核的依據，以免時間長了失去績效證據。在實踐中，往往存在強調評價，忽視業務提升的現象。結果評價不僅沒有提高效率，反而降低了效率。
大部分的績效考核不僅不能產生有效的應急能力，還會在組織發生突發事件時阻礙應急措施的實施。因為考核指標往往是壹年定壹次，定下來的指標不能適應市場和組織的快速變化，指標固化了，會很快老化。壹個組織的效率往往是由柔性管理產生的。績效考核在給組織帶來秩序的同時，也往往使組織失去彈性，導致效率下降。
六個。組織文化沖突
許多研究表明，員工和管理者的才能和能力並不完全決定壹個組織的有效性和成功，而組織的文化呢？為組織成員所享有的代表組織復雜的信念、期望、想法、價值觀、態度和行為模式？比任何人和任何正式指令都更有力量。任何現存的和發展中的組織都有自己獨特的文化。當壹個組織實現自己的戰略時，有意識和無意識地有兩種選擇，要麽維持原有的組織文化，要麽改變自己的文化。人們認同的壹個基本假設是，組織文化與組織績效直接相關；與直接參與績效考核有關。績效考核不僅受組織文化的影響，也影響著組織文化的維護和變革。壹方面，大量企業在設計績效考核時無法識別組織文化體系，另壹方面，根本不考慮組織文化的因素。試想壹下，在壹個充滿個人英雄主義的組織中，如果營銷人員對其協助其他成員完成任務進行評分，會發生什麽？對壹個每天早上8點準時工作到淩晨2 ~ 3點的程序員的出勤率進行評價，對個人和組織來說可能都是壹場災難。
因此，要在壹個組織中實現某種戰略，就必須保持其原有的文化，因為評估可能會適得其反，導致文化變革的風險；當壹個組織需要改變其原有的文化時，評估可能會阻止文化的改變。
七:與法律和道德沖突。
在國內壹些企業中，評估產生的法律風險最常見的是機構？勞動合同？默認。有的勞動合同期限是3-5年甚至更長，壹年壹次考核修改。有些評價方法和結構化評價工具直接與勞動合同相沖突，比如？末位淘汰制？經常不符合勞動合同的條款。在考核中打分？積極性、主動性等軟指標不能作為勞動合同中辭退員工的法律依據。在其他情況下，當設備和個人能力的差異難以區分時，對個人表現的評價所帶來的法律風險。
評價的道德風險在組織中更為普遍。更大的風險體現在以下幾個方面:
壹、對直屬上司的評價存在埋沒人才的風險，幾乎沒有直屬上司願意提拔直屬下屬超越自己。按照部隊裏的慣例，連長不會提拔排長，營長也不會提拔連長。第二，個人恩怨、偏見、價值觀會扭曲評價。三是在指標完不成，堤防失守的情況下，利用手中的資源做其他業務。第四，壹些獨立的評價標準導致內部競爭不公平，協調陷入困境，相互破壞。第五，大量的評價只註重結果，忽視過程，帶來了什麽？不擇手段的冒險。
風險無法消除，但可以降低。
績效考核有很多風險。這些風險和投資壹樣，是伴隨著績效考核的收益而產生的，是由績效考核的本質特征所決定的。
績效考核結果與個人利益高度相關，在個人利益問題上溝通起來非常困難，有時無法協調。在評價體系建立之初，簽訂評價協議是比較好的解決方案。
績效考核很多要素都是主觀的，比如給軟指標打分，確定優、良、中、下等次。這壹方面幾乎不可避免地存在矛盾。值得努力減少主觀因素，只用來改進工作，不與利益掛鉤。
績效考核的大量目標是短期的，有時會偏離長期的戰略目標。季度戰略回顧法可以降低短期行為的風險。所謂評估的戰略評估，是指每個月、每個季度的評估結果不僅用於對個人和團隊的獎懲，還反饋到整個戰略實施過程中，並進行動態修正，使其評估與戰略意圖保持壹致。
績效考核的大量指標都是預測性的，很難適應市場的不斷變化。當企業的外部環境和內部條件發生變化時，很多指標在評價時是沒有意義的。比較好的對策是增加指標的概率計算，在設置指標的同時設置約束。
績效考核的信息不全，甚至有些信息來源不清。解決辦法是多渠道收集信息，反復核實信息的準確性和全面性。
績效考核的工具都是有缺陷的，任何壹個都要慎重使用。
績效考核的指標體系總是片面的。要消除這個缺陷，需要在日常管理中配合其他管理方法和工具，比如海爾公司創立的？日清日結？而壹些西方公司采用內部網絡上每天、每件事都電子溝通的管理方式，將績效考核融入企業的整體管理體系。
績效考核的成功不僅取決於考核本身，還取決於績效管理的其他方面和整個活動。此外，有效的績效管理還需要合理的績效考核來支撐，沒有有效的績效考核，整個績效管理過程都會受到很大影響。
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