他們還需要清楚要采取的戰略，以確保實現分配給利益相關者的價值。為了實施這些戰略，我們還應該考慮企業需要什麽樣的流程，這些流程必須既有效又高效。在內部，如果組織具有適當的能力；整合適當的人力、良好的實踐、領先的技術和物質基礎設施，然後實施流程。從本質上說，績效棱鏡提供了壹個以理性的方式全面考慮公司這些關鍵問題的結構，這樣高管就可以根據現有的信息做出決策。
績效衡量貫穿於績效模型的五個方面，每個方面都可以根據公司的實際情況進壹步細化分解成許多具體問題，每個問題都必須用衡量指標來表示。由於模型的五個方面具有內在聯系，因此從模型中導出的衡量指標自然具有相互依存的關系。衡量指標不限於財務指標，也不強調非財務指標作為財務指標的補充，而是以五個層次的績效棱鏡為導向。只要能更好地發揮這五個層次，就可以在衡量體系中引入更能實現企業目標的衡量指標，如財務指標、非財務指標、歷史指標、前瞻性指標、核心指標、輔助指標、內部指標、外部指標、量化指標、描述性指標、背景性指標等。將這些看似混亂復雜的指標放入績效棱柱模型中，可以使這些指標之間的關系清晰、相互依存、相互促進，從而做出更好的決策。
例如，在利益相關者滿意度層面，可以考慮的可測量指標有:
1股東。投資回報率、股價、經濟增加值、市盈率、凈資產收益率等。
2債權人。資產負債率、流動比率、速動比率、利息保障倍數等。
③員工。員工忠誠度、滿意度、離職率等。
4個客戶。客戶滿意度、客戶投訴率等。
5個合夥人。投訴數量等。
⑥調節器。違規的數量和性質等。
在其他四個方面，同樣可以得到壹系列的衡量指標或方法。
但是，在根據績效模型可以選擇的眾多指標中，必須考慮以下四個方面:績效測量信息的可獲得性；衡量指標的相關性和重要性；準確性和簡單性之間的平衡；測量指標的可控性等。最終得到壹個精簡高效，能更好服務企業的指標體系。
設計績效管理體系的任務還沒有結束，還應該傳達給員工，給予他們指導，在工作中不斷溝通和反饋信息，對企業進行實時評估和前瞻性控制，在實際工作中根據反饋信息不斷修正和升級績效管理體系，使工作和管理體系相互促進，不斷完善。