企業在市場經濟下的經營具有競爭性和風險性，現有的預算管理模式必須不斷優化和完善，以適應企業探索和發展的需要。根據價值管理的理念，權衡收益與風險的關系，構建包括風險識別、風險分析評價、風險應對在內的預算風險管理機制，形成貫穿企業預算管理全過程的動態管理循環，以信息決策系統作為風險管理的輔助工具，適應企業價值創造的經營目標，不斷優化預算管理活動的效果，最終實現價值-風險-增長的三維均衡發展。
關鍵詞:
價值創造；風險預算；風險識別；風險評估；風險應對；決策支持系統
風險管理和公司治理顯著影響公司的控制問題和組織管理活動，包括管理會計。基於預算的管理控制必須結合風險管理進行綜合考慮。預算管理者以企業價值為導向，改變對風險和控制的思維，面向未來，使預算管理活動更貼近組織的價值鏈，實現利潤、風險和增長平衡發展的目標。
預算文獻中對預算偏差、預算參與和績效評價的研究較多，但對預算風險的研究較少，尚不成熟。即使研究風險問題，雖然預算的過程與風險密切相關，但相關文獻大多與預算結果相關。在現代管理環境下，企業基於價值視角實施預算管理，管理的重點不局限於盈利能力，而是從系統論和風險的角度，基於風險進行預算管理過程中的決策和控制活動。基於這壹理念，本文探索了企業價值觀導向下的預算風險管理機制設計。
1預算風險管理系統的設計理念
預算管理系統是企業內部控制管理的核心，通過它可以更好地配置資源和實施戰略，它與風險管理的結合可以更好地防範和控制經營風險。運用風險管理的手段和方法，構建包括風險識別、風險分析評價、風險應對三個子系統的預算風險管理體系，使風險管理成為企業價值預算的有效手段，如圖1所示。
從圖1可以看出，預算風險管理貫穿於企業預算管理的全過程，在預算管理的循環中進行，形成了動態風險管理的循環:在預算啟動階段，進行風險識別，在此基礎上確定預算目標；
在預算的規劃階段，進行定性風險分析，根據風險圖確定排序，合理規劃資源配置，保證目標、環境、資源之間的滿足和平衡；
在預算執行階段，根據對風險的量化分析和評估，做好風險監控，並隨著內外部環境的變化及時進行調整；在預算的最後階段，進行風險跟蹤和風險防範，達到監控和學習的雙重目的。
2預算風險管理系統的運行機制
2.1預算風險識別子系統
預算信息的應用存在兩大缺陷:預測模型的不完整和個人與組織目標的背離。預算過程的效率取決於組織的特征、環境狀況、控制系統的技術正確性以及組織成員使用系統提供信息的方式(Otley，1978)。Lukka(1988)在此基礎上建立了預算偏差模型，認為影響預算行為的關鍵因素有個人目標、組織因素、權力因素和情境因素[2]。
業務風險模型將風險分為三類:環境風險、流程風險和決策信息風險:
環境風險是由外部因素引起的，影響公司目標的實現或給公司造成損失。流程風險是由未能有效實施公司內部流程、未能有效保護資產等因素造成的。決策信息風險是由戰略決策、業務決策和財務決策中使用的信息的不適當、不可靠或不正確使用造成的。
基於上述風險模型的思路和方法，在對外部環境和內部能力進行風險識別的基礎上，從企業資源(價值來源)-企業能力(價值創造)-管理機制(價值實現)的整個價值創造周期考慮相應的風險因素，建立包括外部環境、財務資源和內部運作流程在內的風險，如圖2所示。
(1)壹級瓶頸風險:外部不確定環境的影響。這部分主要由宏觀經濟環境、石油需求變化、企業生命周期階段、對外合作關系、經營地理環境、政府法規等因素構成，反映了潛在的環境不確定性風險。
(2)第二層瓶頸風險:財力能力造成的影響。既包括人財物等資源約束導致的預算決策風險，也包括管理者能力(權利能力、學習認知能力、規避風險的態度等)導致的預算松弛的影響。).
(3)第三層瓶頸風險:內部流程能力導致的價值鏈效率影響[3]。這部分主要由兩種因素構成:壹部分由基於價值鏈的能力構成，如開發、生產運營、銷售服務等，反映企業運營流程(改造內部流程)的風險；壹部分由組織管理能力、組織運行能力和組織制度能力構成，反映了企業管理機制(組織結構創新)的風險。
2.2預算風險評估子系統
風險的度量和評估主要包括風險的重要性和後果，計算公式如下:R Risk =f(P？c)公式中，P——風險的時間維度，表示事件發生的概率(客觀概率或主觀概率)；c-風險的空間維度，表示事件的後果，包括絕對績效(與預期相比)和相對績效(與競爭對手相比)。
(1)風險的定性分析
對於每壹個風險，風險矩陣圖都是從發生的可能性和影響的嚴重程度來編制的，如圖1所示。
圖3所示的風險圖使用正方形將風險分為四個部分。橫軸用風險/機會的可能性來衡量，縱軸用其重要性來衡量。四個區域分別是:低可能性/低重要性(C區，綠燈區)、低可能性/高重要性(B區，黃燈區)、高可能性/低重要性(D區，黃燈區)和高可能性/高重要性(A區，紅燈區)。多關註可能性/重要性高的，壹般用深色標註。
通過繪制風險地圖，可以確認和衡量預算風險，分析每種風險發生的可能性和重要性，以及這些風險的相對位置或排序，並根據分析結果制定其風險應對措施[4]。在時間和空間兩個維度的基礎上，增加發生時間和變化發生概率兩個維度，從而繪制出相應的戰略風險圖[5]，更好地指導預算管理。
(2)風險的定量分析
對於選取的風險指標，根據收集的數據建立概率分布，結合蒙特卡羅模擬、情景分析、敏感性分析等分析工具和方法，確定預算風險事件發生的概率和損失程度，從而更加全面、準確地度量風險並做出預測。根據主要風險因素，制定有針對性的管理策略，制定目標風險標準、風險指標預警範圍、風險控制方法。同時，將需要控制的主要風險因素作為預算管理的考核指標，分解到各個業務部門，並隨著預算的執行進行動態監控。借助強大的信息管理系統，采用先進有效的風險動態控制和及時處理，實現預算與風險管理相結合的實時控制[6]。
2.3預算風險應對子系統
根據企業的“3C框架”，依托預算管理機構(風險管理委員會)，通過建立預算風險管理責任制來實施預算風險管理。根據風險偏好和風險承受能力，對預算管理中的不確定性進行綜合管理，風險管理貫穿於預算管理從決策到控制的全過程。
2.3.1基於風險敏感因素的預算資源合理分配。
(1)註重組織成員(股東、管理者、員工等)的充分參與。)，通過上下級協商提高預算信息的橫向和縱向透明度，解決組織內部的信息流動障礙，確定有效的預算水平。
(2)為了充分發揮預算的組織激勵功能，預算目標的確定需要從公司戰略、公司治理和內部管理三個方面進行探討。因此，結合本年度的經營戰略、投資重點以及各種可能的環境變化對預算值的影響，以滾動的方式確定未來壹段時期的預算目標以及相應的風險偏好和風險承受能力，作為風險管理的基準[7]。
2.3.2在協調風險和收益的基礎上，正確實施預算計劃和控制。
(1)依托扁平化的組織結構，以信息技術為有效工具，有效配合橫向和縱向價值鏈的信息(張瑞軍)，實現全方位實時會計控制、溝通和監控[8]，形成“計劃-行動-計量-學習”的循環回路，進而實現預算價值危機預警和業務流程再造。
(2)在企業風險管理(ERM)理念的指導下，進行基於企業風險的預算，圍繞經濟資本相關概念的整合，評估財務危機發生的概率，為公司的預期財務定位和整體風險描述提供依據，從而有效地進行風險管理[9]。
(3)通過業務外包，將不能創造價值的業務單元轉移給外包方，組織可以獲得壹筆現金流，從而騰出部分資源用於其他戰略投資，幫助組織重構財務預算，從而改善企業的平衡報表，避免企業未來投資的不確定性[10]。
2.3.3基於風險激勵獎勵方案，有效實現預算績效評價。
奧特萊(1999)，基於管理控制系統的框架，分析了經濟增加值(EVA)等管理控制工具，指出EVA以單壹財務目標為導向，在充分賦能管理者的基礎上，對傳統會計計量模式進行部分調整，確定具體目標值[11]。正確的激勵計劃是這種方法的核心。通過引入EVA價值管理指標，建立包括財務標準和非財務標準在內的多維度KPI指標體系，進行預算激勵制度和考核管理，使預算管理進壹步有效協調企業內部各部門的利益沖突，確保長期預算目標落實到位。
3.建立預算風險管理決策支持系統
麥田將波特的價值鏈擴展為網絡環境下的價值流，並將其作為戰略監控的基本對象。傅元略進壹步指出，在這個價值流中，每壹個價值流都有自己的起點和終點(起點和終點)，可以用效用價值數據來描述，每壹個價值流都有自己的投入和產出。基於價值流的觀點，在預算管理信息系統平臺上建立從預算風險信息采集、處理、決策、預警全過程的風險管理輔助決策系統，實現快速反應、實時監控、信息享受的功能，如圖4所示。
在圖4中，企業預算風險管理的決策支持系統主要包括管理系統和信息系統兩部分。管理體系有效地定義了管理職能和組織設置。信息系統涵蓋信息采集、處理、存儲、決策和預警的全過程[12]，包括信息錄入模塊、風險識別模塊、風險分析工具模塊、風險預警與控制模塊、風險應對管理模塊。通過預算風險管理信息系統的有效運行，進行合理的預算監控和流程再造，實現風險流和價值流的互動，提升創造價值的效率，最終支持預算風險最小化和價值最大化目標的完成。
4結論
在企業價值觀的指引下，管理者面臨的最大挑戰是幫助企業獲得高回報，承擔更低的風險。在企業管理系統環境下，基於風險重構預算的概念體系、行為規則和操作流程，形成涵蓋風險識別、風險分析評價和風險應對的預算風險管理機制，以信息化決策系統作為輔助決策工具，幫助預算管理者更好地應對預算風險，在風險/收益的“最佳命中點”進行預算管理，實現價值的持續創造。