1施工企業壹般風險識別
隨著WTO規則在世界各國的推廣，大型工程建設往往具有國際競爭的背景，招標空前。在成熟的建築市場，承包商的利潤率壹般不到2% ~ 3%，空間很小。與此同時，世界各國政府都大大加強了對建設項目的監管，將承包商的施工業績與其投標資格和評標掛鉤，導致建設項目的經營風險大幅增加。面對如此激烈的市場競爭環境，建築企業要生存和發展，必須提高市場風險識別能力。壹般來說，建築企業面臨的壹般經營風險可分為以下兩類。
11不可控風險
不可控風險表現為自然災害、政治、經濟和社會風險。作為建築企業，由於其長期的項目運作和對政治的高度敏感性，承包商應盡量避免選擇在地方政府更叠頻繁、社會政治仍處於動蕩的地區從事建築業務，尤其是在存在恐怖襲擊、戰爭等嚴重政治問題的地區。其次，地區或國家的經濟發展對基建投資規模影響深遠，施工企業面臨的機遇和風險也是承包商必須面對的可持續發展問題。承包商要想在當地發展壯大，就必須考慮當地建築市場的投資規模和可持續增長。如果承包商只滿足於承接壹兩個單項建設項目的運營，對公司的中長期發展沒有幫助，承包商可以采用項目管理模式，降低企業在當地的運營成本；最後，社會的法制和文明程度是建築企業無法回避的潛在風險。由於企業的管理風格和社會適應性不同，建築承包商在選擇施工的業務領域時，必須深入了解當地的法律制度和社會文明發展現狀是否適合自己企業的可持續發展。
12可以控制風險
(1)企業管理風險由於大型建築企業運營項目眾多，企業管理層不可能集中精力在項目管理層面，必然會產生潛在的項目運營監控風險。建築企業本質上是壹種基於項目運作的管理模式，對項目流程和過程的監控成為企業管理的核心環節。施工企業的人力資源、資金和施工技術支持應以項目為中心進行配置。此外，建築企業還要承擔材料價格波動的風險。
(2)企業投標的風險雖然施工企業中標可喜可賀，但由於投標策略失誤，企業面臨巨大風險的例子也不少。在企業投標中，由於投標時間短，投標人對招標內容、技術要求、業主的特殊規定以及相應的項目信息不完全了解，導致投標人對重大問題的判斷出現偏差，給企業造成不可挽回的經濟損失。
(3)項目運營風險項目運營風險具體表現為施工風險(安全、環保、質量、進度風險)和成本風險。在當前激烈的市場競爭中，為了獲得更高的中標機會，承包商往往在項目運作的前期做出更理想的假設。壹旦正式開工建設，發現建設中的各種問題比設想的要嚴重得多。此時此刻，如果企業管理層不迅速、積極地采取風險防範措施，企業很有可能因為某個項目失控而輸掉這場博弈。換句話說，企業管理的建設項目越多，出錯的幾率就越大，被起訴的概率就越高，企業被暫停投標資格的可能性也就越大。項目運營面臨巨大的管理和社會壓力，企業不得不增加項目運營成本，投入更多的資金和精力來防止這種風險的積累。
(4)企業發展戰略建設項目引起的財務風險除了勞動和資本密集型的特點外，對新材料和新技術的應用也很敏感。由於建築企業所在地區的基礎設施投資規模不平衡，在壹段時間內，建築項目的招標數量很少，業務萎縮嚴重，因此大型建築企業不得不采取更加積極的發展戰略。這迫使建築企業在經營過程中面臨更大的財務風險。施工企業的財務風險體現在流動性周轉、余額風險和籌資風險(銀行利率、匯率波動和惡意收購風險)上。在建築企業利潤率低、企業貸款利率上升的情況下，如果企業負債過多或負利潤經營，企業財務風險的積累最終會導致企業破產、清算、關閉。
2建築企業跨領域跨國經營風險識別
在世界經濟發展壹體化的大趨勢下，壹個地區或國家的經濟建設必然會出現妳中有我、我中有妳的局面，建築市場也是如此。面對本土市場的激烈競爭，企業為了保持規模，留住人才，做大做強，必須采取走出去的戰略。據中國商務部統計，2004年中國對外承包工程營業額為6543.8+0747億美元。截至2004年底，對外承包工程累計完成營業額654.38+065.438+040.3億美元，合同金額達到654.38+056.29億美元。建築企業實現跨領域、跨國經營後，除了面臨建築行業的壹般風險外，還必須正確處理以下三種風險。
21海外建築市場認知風險
由於境外企業對當地政策法律、工程建設管理體制、基礎設施項目投資狀況等不熟悉，很容易對當地情況不習慣。建設項目往往對建材價格、人工工資、工期等要求非常敏感。澳門和中東很多國家對輸入勞工的政策相對寬松。海外承包商可以輸入勞動力成本更低的工人進行施工，以降低項目運營成本，但必須嚴格遵守當地的勞工輸入法律。香港、澳門與中國內地在建設管理體制上存在明顯差異。國內工程建設采用工程監理制，業主委托設計、監理單位對工程建設過程進行監控，政府質量監督機構負責監督工程建設質量，權力相對分散。在香港和澳門采用業主代表(土木工程的工程師和房屋工程的工程師)代表業主設計、監督和保證工程質量。業主代表的相對責任和權力是比較廣泛的。在施工技術和質量保證方面，承包商不能想當然地照搬以往的項目管理經驗，而必須按照當地的建築GS和PS(國內稱為施工規範)進行項目施工。2001美國土木工程師學會對海外企業進入中國建築市場面臨的風險進行了調查，特別提到海外建築企業永遠不要忽視不同施工技術規範帶來的風險。
22企業總部資源能力風險
主要表現在海外項目管理資源配置風險、資金支持風險和管理信息溝通風險。1999 165438+10月，世界100著名建築承包商之壹，壹家有著150年歷史的老牌德國國際工程公司的破產風波，是企業總部對海外項目運作監控不力的典型。該公司的建築業務覆蓋世界各地。由於公司在東西德統壹後的東方房地產市場戰略決策失誤，公司債務沈重，1996年為16億德國馬克，1999年累計為24億德國馬克。作為國際工程領域的著名建築企業，在德國以外的海外建築市場取得了令人矚目的成就。為了扭轉公司債臺高築、急於通過國際建築市場獲利以彌補國內巨額赤字的不利局面，公司在承接建築業務時采取了激進的經營策略。同時，公司總部對海外項目的人力資源配置、資金支持風險監控、信息溝通等不能及時到位，泰國項目因成本未核實向業主出具了高額履約保函。受東南亞金融危機影響，項目未能履行合同，受匯率波動影響，導致大量虧損，進壹步加劇了公司的財務危機，最終使這家百年老店處於破產倒閉的危險境地。最後，公司不得不在德國聯邦政府、黑森州政府和法蘭克福市政府的幫助下暫時渡過難關，但距離真正擺脫危機還有很長的路要走。
23海外項目管理風險
主要表現為稅收和外匯政策風險(匯率和外匯管制政策)、業主風險、合作夥伴選擇風險和施工管理風險。從事海外建設項目管理，給業主帶來的信用風險不容小覷。香港1997亞洲金融風暴後，壹些民間投資業主還沒有恢復元氣。自身的信用、融資和支付能力以及對承包商的諸多不合理要求，迫使承包商面臨更多的業主風險。國內建築市場預付款問題也比較嚴重。有數據顯示，2001年末拖欠工程款達到2787億元，占當年建築業總產值的181%，2003年達到3670億元。盡管政府努力采取各種綜合控制措施，但迄今為止壓力仍然很大，預付款現象甚至影響到政府項目。作為大型建築承包商，盡管資金實力雄厚，但過多的工程預付款會擡高企業運營成本，增加企業債務負擔，形成嚴重的財務危機。企業還必須對當地的建築稅和外匯管制政策有更詳細的了解，避免因無法將稅款和外匯匯出境外而帶來的企業風險；海外施工承包商在選擇項目合作夥伴和施工分包管理制度時必須具備風險意識。由於施工技術和管理理念的不同，合作夥伴和分包隊伍的錯誤選擇也會給企業造成不可挽回的社會和經濟損失。
3風險防範和應對機制
近年來，企業風險管理(ERM)受到了世界上許多大型企業的高度重視。標準普爾500強企業中有三分之壹設立了首席風險執行官(CRO)。在市場競爭激烈的前提下，建築企業根據自身特點，建立有效的風險防範和應對機制，確保企業的可持續發展，並使之成為企業文化的壹部分，顯得尤為重要和迫切。風險防範和應對機制主要分為四個步驟:風險識別、風險評估、風險管理和項目進展與狀態監控。風險評估、管理和項目進度及狀態監控的風險防範和應對機制將在下面討論。
31建立企業內部風險評估機制。
風險評估是企業對將要面臨的風險進行分析和決策的過程。企業模擬風險有壹些先進的方法，如決策分析、風險值計算、情景規劃等。企業應建立相應的風險評估小組，實現投標前、投標後、前期、中期、後期、運營後對企業或項目運營多層次、全方位的風險評估和監控機制，將項目風險管理落實到企業相應的管理部門和項目管理團隊。風險管理不要求企業有壹個集中的風險管理決策過程。反而在設計上增加了各業務單元的風險責任。這種“自下而上”的方法鼓勵管理者積極地衡量和控制他們部門的風險。通過采取相應的激勵機制，管理者不僅可以從實現利潤中獲得回報，還可以從降低企業或項目的經營風險中獲得回報。
在正確評估建築企業或項目運營面臨的風險的基礎上，管理建築企業的運營風險。
風險管理無非三種方式:回避、轉移或自我保護。對於那些決策層認為風險太大，可能無法承擔項目帶來的風險的企業，當然要采取規避策略，比如港澳或內資項目業主支付能力差，施工企業要盡量規避；完善工程保險管理制度也可以最大限度地轉移施工企業在項目施工技術和管理方面的潛在風險。
33 .縱橫結合，擴大經營範圍，實現企業優勢互補
大型施工企業作為總承包商，其承擔的材料、技術、專業施工管理風險必須真正轉移到分包商、合作夥伴等上中下遊企業，發揮各自的項目施工技術和管理優勢，最大限度地降低項目風險。建立企業級分包商施工績效管理與評價體系，優化企業分包管理。采用企業級大宗建材集中采購的管理模式，最大限度降低建材價格波動風險。
增強合同風險意識，建立合同風險監控機制
在采用FIDIC合同標準的海外建築市場，合同是業主和承包商之間的法律紐帶。防範合同風險，加強合同索賠是承包商在項目管理中能否最終扭虧為盈的關鍵。
聘請專業咨詢機構，加強海外市場調研。
選擇適合建築企業發展戰略的地區和國家，積極參與基礎設施項目的投標和管理。同時，加快項目管理人才的本土化進程，提高企業在海外的適應能力。
36在企業內部建立ERP信息共享平臺，實現運營項目進度和狀態的實時監控。
ERP管理信息平臺是近年來國際大型企業實現跨領域或跨國經營的重要企業動態管理信息平臺。建立壹套有效的風險防範和管理機制對提高ERP動態管理信息平臺的成功率至關重要。圖1是ERP施工企業動態管理信息平臺，整合項目間業務數據，實時動態反映項目施工管理和成本信息。建立集團級成本核算和施工管理體系，多角度、立體化地反映和分析項目運營差異，降低風險發生的可能性，最大限度地降低企業運營的工程項目面臨的風險。
總之，企業風險管理(ERM)可以讓企業看到壹些不可預測的風險，促使企業管理者尋求適合整個企業的解決方案。如果實施得好，機構風險管理可以釋放企業的資源和資本儲備，使其能夠投資於有助於企業可持續發展的活動。將企業風險管理融入日常經營，而不是在風險出現時讓企業管理者被動應對，風險管理才能成為提高企業核心競爭力和可持續發展的源動力。
4結論
在國內外建築市場競爭激烈的前提下，走向境內外市場，實現業務多元化，發展壯大企業，提高風險識別能力，建立健全風險防範機制，是國內外建築企業生存發展的必由之路。！
更多工程/服務/采購招標信息，提高中標率，可點擊官網客服底部免費咨詢:/#/？source=bdzd