《TOC》這本書的核心思想是如何發現和改善系統瓶頸，顛覆了壹些習慣性的觀念。那些認為“只要各個環節都能做到最好，整個企業必然會有最大的提升”的觀點是不正確的，但是單獨提升各個環節往往事與願違，有限的資源必須集中在整個系統中最重要的地方(瓶頸)才能發揮最大的效益。
這本書名叫《目標》，對企業的目標進行了蘇格拉底式的探究，答案卻簡單的是“賺錢”，發人深省。很多企業做的事情，往往是打著提高生產率、降低成本、提高效率等概念和旗號。，但本質上對企業真正的“目標”毫無幫助，甚至成為某種障礙。
TOC (Theory of constraints)，中文翻譯為“瓶頸論”，也叫約束論或約束論。它與“精益生產”和“六適馬”並稱為世界三大管理理論。其核心觀點是立足於企業系統，通過著眼於瓶頸的改善，達到系統各方面同步進而實現整體改善的目標。
簡單來說，TOC認為任何系統(可以是任何企業或組織)都至少有壹個制約因素，即瓶頸，系統的整體性能最受瓶頸的制約，這有點類似於近年來經常提到的“木桶理論”或“木桶效應”。所以要提高壹個系統的產出，就要打破這個瓶頸，只有整體的產出。
在《目標》這本書裏，導演羅格面臨很多問題:銷量低，虧損嚴重，士氣低落，效率低下，投資人只給他三個月的寬限期。很多企業和領導在這樣的困境中都會有類似的經歷。如何解決這壹系列問題，實現局勢的扭轉，甚至扭虧為盈，是大家迫切想知道的。
Goal的奇妙之處在於，它用物理學家的嚴謹邏輯告訴我們TOC的思維程序，即要改變什麽？換成什麽？怎麽改？
企業發展的制約因素是客觀存在的，不可能完全消除。壹個環節制約因素的突破，會在另壹個新的環節產生制約因素。如何不斷突破企業發展中出現的各種制約因素，從而壹步步提高企業的整體經營績效，從而保證企業在動態變化的環境中更好的生存，是Goal討論的焦點，也是許多實體企業和虛擬企業在面臨生存挑戰時最關心的話題。
說起TOC，其實我們並不陌生。其原理不僅適用於生產管理，也適用於任何需要流程的項目和業務，如R&D項目、政府審批流程，甚至日常生活中統籌安排家務的常識。《Goal》中的主角羅格在陪兒子參加徒步旅行的過程中，從行進的隊伍中觀察到“走得最慢的人總是決定有效輸出的量”，從而發現並理解了過程中瓶頸制約的關鍵意義。“任何資源，只要其產能等於或小於其需求，就是瓶頸。非瓶頸資源是指生產能力大於需求的資源。”而“工廠的產能等於瓶頸的產能”，瓶頸外的工序效率過高(高於瓶頸)，會影響整個工廠的生產率。
這個結論似乎有點令人驚訝，但更令人驚訝的發現還在後面:“我們實際上可以通過降低壹些流程的效率來提高整個工廠的生產率。”由於資源的瓶頸，冗余的生產流程所創造的產品無法轉化為價值，並可能造成庫存成本的增加，人員管理的麻煩等等。降低這些流程的效率，其實就是壹種資源配置的優化。
Godrat認為，企業在成長的任何階段出現問題時，都不壹定需要引入TOC控制管理。TOC並不是壹個復雜而原始的概念，而是壹個簡單直白，易於操作，接近“常識”的應用系統。他強調“問題越復雜，解決問題越簡單，復雜的方法行不通”。
書中的導師，物理學家鐘娜先生，就是戈德拉特本人的化身。他的解題方法不是說教，而是提問，就像古希臘哲學家蘇格拉底指示的那樣:只有提問不提供答案，讓學生自己去思考、探索、假設，用行動去引證，最終找到答案。
要想發展，擺脫困境，方向很重要。在《目標》中，Godrak自始至終都在強調這壹點，並給出了兩個建議:明確目標和設定指標。
目標對於企業來說就像指南針，指引著我們的方向，在我們偏離軌道的時候提醒我們回來。
企業的目標是什麽？答案有很多:做最好的產品，為用戶提供最好的服務，成為歷史悠久的偉大公司，成為市場領導者等等。每個創業者在創業之初都可能有壹個偉大的理想，並把它作為自己的創業目標。
的確，目標沒有固定的標準答案，但對於壹個創業者來說，最現實的目標可能就是“活得長”。
在這本書裏，當主人公羅格面對工廠的困境，向他的導師鐘娜尋求解決方案的時候，這位還沒進工廠壹天的物理學家也拋出了第壹個核心問題:妳的工廠的目標是什麽？
在逐壹思考工廠的各種問題後，羅格提出了十多個目標，如提高生產率、削減成本、增加市場份額、提高產品質量等。，然後壹壹排除，最後得到了目前唯壹的目標:賺錢，持續賺錢！就是在明確了這個根本目標之後，接下來的工作才突然被貫穿，逐漸步入正軌。
企業經營必然會出現各種各樣的問題。這個時候，如果能明白自己的根本目標，就能抓住問題的關鍵點。想象壹下，如果壹個復雜多變的問題發生了，就像壹開始的羅格，我們只盯著具體的局部問題，而忽略了整體思維。這個時候，我們解決不了問題，反而很可能會陷入被動的局面。事實上，問題越復雜，解決方案越簡單。在思考了妳的企業要完成什麽之後，妳就知道下壹步該怎麽做了。
目標是定性的，可以幫助我們找到公司的發展方向，而指標是定量的。其意義在於兩點:壹是了解公司賺錢目標的完成程度；第二，指標可以指導組織的各個部分，使整個組織的利益最大化。
但要明確的是，目標和指標還是有區別的。目標是定性的，可以幫助我們找到公司的發展方向，而指標是定量的。其意義在於兩點:壹是了解公司賺錢目標的完成程度；第二，指標可以指導組織的各個部分，使整個組織的利益最大化。
那麽，有哪些重要的指標呢？戈德拉特提出了三個關鍵點:有效產出、投資和運營費用。
有效產出是指系統通過銷售獲得金錢的速度；投資是投資於組織的資金(機器設備投資、建築投資、土地、存貨等。);營業費用是企業為經營所必須支付的壹切費用。
通過對這三個概念的解釋，我們會發現這三個指標都是圍繞著賺錢這個終極目標，也是實現這個目標的關鍵因素。
有了目標和指標之後，下壹步就是采取行動。Godrat告訴我們，企業在引入TOC限制管理法時，壹定要避免陷入各種誤區。
很多創業者會認為“只要各個環節都能做到最好，公司整體必然會有最大的提升。”所以他們不遺余力的做好每壹件事，想盡辦法提高公司的效率，想盡辦法招到最好的人才，想盡辦法降低生產成本，想盡辦法做壹個溫柔體貼的人，每天忙忙碌碌。然而事與願違，結果往往不盡如人意，甚至適得其反。為什麽會這樣？戈德拉特認為，壹個企業，尤其是企業家，資源極其有限。只有集中力量進行重點突破，才能實現價值最大化，平均分配資源往往得不償失。
事實告訴我們，想做好每壹件事，往往什麽都做不好，永遠不如重點突破。
Godrak強調:如果我們想讓企業效益最大化，那麽我們要做的就是把有限的資源集中在瓶頸上，以實現效益最大化。帕累托原理說:20%的因素往往導致80%的結果。在管理中，瓶頸資源決定目標產出。
所以，提高系統效率，持續改進流程，最重要的關鍵是找到瓶頸，從而挖掘瓶頸的潛力，利用周圍的壹切來配合。我們絕不能那樣做。這不僅不好，而且效率相當低。
TOC約束法的關鍵是找出目標實現過程中的制約因素，並實施必要的變革以消除這些因素。如果我們的企業是壹個鏈條，每個部門都是自己的壹環，要想實現目標，就要從最薄弱的環節入手，然後才能得到顯著的提升，從而在短時間內顯著提升系統的產出。
TOC實施的五個核心步驟，
Godrak發明的TOC限制法，如今已經為無數企業帶來了業績的巨大提升，包括BM、通用、波音等世界500強企業，以及壹些員工不足50人的小微企業。TOC制約法已成為企業保持活力、擊敗競爭對手的重要武器。
其實我集團下面有壹家公司(以下簡稱A公司)，受困於瓶頸問題，影響發展。其實很適合TOC理論。
A公司的主要產品和其他市場很受歡迎，但受限於產能不足。因此，公司於2012開始規劃建設二期工程(車間)。2016年建成投產後，產量不但沒有增加，2017年甚至出現大幅下滑。之後的兩年，只在2015趕上了產量，造價3億多元的工廠設備完全閑置。
工廠建成後，公司的主要瓶頸是原材料供應不足。但公司的解決方案是在安徽亳州新建壹個預處理車間。雖然大體上找到了問題的方向，但解決方案並不明確。
《目標》壹書和TOC認為，這壹系列的行動不僅可以提升指標的績效，解決實際問題，還可以讓所有企業員工憑借項目的溝通、規劃和實施，改變價值觀和思維，推動企業文化的改變。通過TOC限制法在企業的全面推廣，逐步形成壹個追求卓越、超越自我的組織。
總之，《目標》這本書為企業的發展提供了有效的解決瓶頸的方法，同時也可以防止管理者陷入誤區:
管理層要避免面面俱到，把重點放在發現和解決瓶頸TOC約束上，找到很多我們日常生活中忽略的關鍵因素，讓我們在忙碌的生活中對自己的工作和公司的未來更加清醒和理性。