二、產銷分離的組織變革
伴隨著產銷分離經營方式的開展，企業分工協作提升競爭力、嚴格執行以銷定產、重心下移效率提升、銷售生產都是利潤中心、核算成本控制加強，還可以申請高新技術企業，人員和研發費用金額上減少企業的負擔。但這種方式也有壹定的缺點，融資難度加大、工作協調機制影響效率、立足點引起策略矛盾、利潤差別影響員工分配，最重要的是生產公司和銷售公司轉移定價如果不能滿足稅務要求，會帶來壹定的稅務風險。
針對產銷分離經營方式的缺點，如何來避免呢？首先是資金統壹由總部進行管理，形成明確的收支兩條線，在預算範圍內授權給 CFO 審批，可以解決融資難度大的問題；其次是由原來的月例會改為周例會，並且成立產銷分離決策委員會，采用二審終制，二次溝通討論通過後，簽字確認執行，可以提高工作協調機制的效率以及決策的矛盾；再者是形成利潤中心考核方式超額完成利潤給予獎勵，提高員工的積極性；在稅法範疇內行事，並積極提前和稅務局進行溝通，滿足稅務要求，避免稅務風險。這些環節都是經過了若幹次的討論，以及試點嘗試之後，總結了優缺點再改良固化的，可以說財務管理的過程就是不斷試錯積累經驗的過程。
三、產銷分離下財務管理實踐
我們首推利潤中心考核方式。生產部以規定的標準成本為目標，形成利潤中心，通過各種運營方式達到標準成本之下的利潤空間，將該超額部分以考核獎金形式返還生產部門。銷售公司以公司的利潤指標為目標，完成超利潤目標，將返還銷售人員，讓所有業務人員成為公司的主人，穩定銷售團隊。
每個利潤中心按公司財務部統壹制定的格式和內容編制管理會計報表。每個利潤中心經營業績結果匯總為公司的管理。公司當月銷售收入和目標利潤分別都達成 70% 以上（含 70%）才能計算與收入達成率和單位時間附加值達成率相關的績效獎金。
生產公司需要每周提交生產結算表，按月考核；銷售公司根據集團下達的利潤目標，將目標利潤逐月分解至各大區，各大區再分解至每個辦事處。辦事處每周提交結算表，按月考核，按月進行排名。銷售公司完成總體收入利潤目標，根據銷售公司目標利潤率完成情況，可以發放超額獎勵。