企業財務是指生產經營過程中的客觀資本運動及其經濟利益關系。就是財務活動和財務關系。
摘要:財務管理是企業管理的核心內容之壹，貫穿於整個企業活動。企業利潤可以通過產品銷售來實現，銷售被視為企業的龍頭。對內來說，財務服務於銷售部門，提供產品財務信息，幫助制定營銷策略，提供相應的財務核算。同時，部分財務工作需要銷售部的配合和支持。現實中，壹些銷售人員對企業的財務部門和人員有所抱怨，導致財務和銷售部門不和諧，甚至產生摩擦。本文從費用報銷和銷售計劃兩個角度簡要論述了財務與銷售人員的關系。
關鍵詞:金融銷售；企業管理；財務管理
壹、關於銷售人員費用報銷的討論
會計的及時性原則要求會計核算應當及時進行，使會計信息與反映的對象及時壹致，避免會計信息失去其有效性。會計期間發生的壹切經濟事項，都應當在期間內及時登記和核算，不得拖延到後期，並按時結賬，按期編制會計報表，以方便決策者使用。特別是在當今信息社會，如果會計信息沒有及時記錄，會計信息沒有及時加工、生成和報送，就會失去效用，可能會影響企業管理者使用會計信息的決策。財務部門可以根據國家相關會計制度和稅收制度及時核算收入、成本和稅金，但有時可能無法應付各個時期的費用，尤其是銷售人員產生的業務招待費和差旅費。財務人員可以根據企業的業務規模、歷史費用報銷數據和當月銷售收入，大致判斷出銷售人員應該產生的相應業務招待費、差旅費等費用。對於部分企業來說，銷售人員招待費、差旅費的報銷預算或標準給到財務部門後，對於大部分銷售人員來說，招待費、差旅費等費用要第壹時間提交公司報銷。但是，由於各種原因，少數銷售人員可能會延遲向公司提交相關報銷單據，導致財務人員無法及時記錄。
在這種情況下，為了盡可能多地記錄當期發生的費用，財務人員壹般有以下兩種方法:壹是按照報銷預算或標準計提費用，計入當期費用；二是財務人員通過各種方式督促、提醒業務員及時報銷。第壹種預提費用的方法，特別是長期預提或年終抵扣的方法，會造成壹些問題:現行企業所得稅法沒有直接、明確、具體地規定預提費用的稅前扣除，所以只要能符合稅法規定的稅前扣除的壹般原則，就應該在稅前扣除。但在日常實踐中，地方稅務機關對年末有余額的預提費用往往有不同的理解和態度。在大部分地區，稅務部門都采取了嚴格而嚴厲的政策。比如經常規定企業年末已經提取但尚未支付的預提費用，在匯算清繳時進行納稅調整。
但也有部分地區是由稅務機關分析判斷後決定是否允許稅前扣除，比如費用是否實際發生，是否在下壹年度匯算清繳前取得相關發票，或者是否在下壹年度匯算清繳前實際支付。總之，在實踐中，對預提費用能否稅前扣除、如何扣除的理解和執行混亂，不僅往往使企業無所適從，也給企業帶來很大的涉稅風險。
第二種督促、提醒銷售人員報銷的方法，在實踐中也是非常困難的:出於對會計的誠信和對工作的負責態度，財務部門壹般會通過短信、微信、QQ消息等方式提醒銷售人員及時報銷。，大部分銷售人員都會相應的去做。但是，少數銷售人員可能會忽略此類提醒，財務人員必須通過電話和面對面的溝通來跟進。這部分銷售人員往往會因為工作忙，沒有時間準備報銷單，以及還沒有拿到報銷單而拖延。甚至有些銷售人員未能及時提交報銷的真正原因是因為急著找公司報銷，所以懶得及時向公司提交報銷單據。財務核算的及時性和少數銷售人員報銷的隨意性，造成了財務人員與這些銷售人員之間的小沖突或矛盾，影響了企業內部各部門之間的和諧穩定。以上兩種情況在很多企業還是存在的。
有沒有其他更好的解決辦法？答案是肯定的。即得到公司管理層的支持，建立健全相應的報銷制度，明確報銷時間，逾期如何處罰等。，並嚴格執行。例如，某企業為了解決費用報銷問題，制定了相應的費用報銷制度，其中報銷的時效性為:當月25日前發生的費用應在當月結賬前報銷，當月25日後至當月結賬發生的費用，如因時間短確實無法向公司提交單據報銷的，應在次月向公司報銷；未在規定時間內向公司申請報銷的，次月報銷90%，次月報銷80%。費用發生後3個月內未提交報銷單據者，不予報銷。這個報銷制度實施幾個月後，不及時報銷的現象明顯減少，財務人員再也不用擔心壹些銷售人員不及時報銷費用了。
第二，關於銷售人員銷售計劃的討論
成都A公司是生產啤酒的專業公司，成都A公司是某系列啤酒在西南地區的獨家經銷商。A公司與A公司之間的購銷模式是先付款，直接以訂單的形式在A公司工廠的成品倉庫提貨。根據A公司的要求，A公司在當月10前提交了下月的產品需求計劃。A公司7個銷售區域的100多家二級經銷商仍以先付款的方式提貨，7個銷售區域向A公司負責發貨計劃的部門(財務部)提交發貨計劃..A公司和A公司的關系已經好了五年了。A公司提交的發貨計劃與實際發貨的偏差率控制在10%以內，A公司月末庫存控制在集團公司考核指標以內。2016年初以來，啤酒行業競爭加劇，導致A公司市場銷售波動加大。A公司各銷售區域發貨計劃的準確性存在較大偏差，導致3月底A公司庫存遠超考核指標。然後A公司和A公司溝通，得到了A公司的理解和支持。
然而，4月底，A公司實際交付與交付計劃出現較大偏差，A公司再次被其集團公司考核。A公司從自身完成考核目標出發，單方面削減A公司5月份提交的發貨計劃，最終因個別產品缺貨造成壹定損失。A公司召開管理層會議，分析認為除了市場競爭加劇、銷售不穩定的因素外，個別銷售區域對銷售計劃重視不夠是實際交付與計劃交付偏差較大的主要原因。同時，財務部負責提醒、跟進、督促各銷售區域上個月的實際發貨進度，導致財務部在這方面花費的時間較多，壹定程度上影響了財務部的其他工作，甚至部分大區對財務部的提醒、跟進、督促置之不理，導致財務部與銷售部之間的不愉快。為此，A公司管理層授權財務部制定交付計劃完成率的考核辦法。
A公司財務部制定的考核辦法要點是:1。除了前1個月提交當月發貨計劃外，15天對當月發貨計劃進行了調整和修改(A公司支持，當月生產計劃進行了兩次)。當月發貨計劃未在規定期限內調整修訂的，視為未調整修訂；2.考核各地區調整修訂後的交付計劃完成率:當月月度交付計劃完成率。8%及以下不予考核，即92%~108%不考核完成率；超過+8%則以200元為基數增加100元，每次超過+2%。比如完成率109%，評估費200+100=300元；低於-8%的，以600元為基數，每低-2%，評估費增加100元。比如完成率83%，評估費600+500=1100元；如果完成率為70%，評估費為600+1100 = 1700元；3.各地區發生考核費用的，由財務部門直接從相應地區的月度招待費報銷預算中扣除。在實行這壹制度的當月，有兩個銷售區域被考核未達到完成率，相應的招待費報銷預算被財務部門實際扣除。
此後，各銷售區域都重視銷售計劃的提交，自覺跟進實際完成情況。A公司的發貨計劃在A公司沒有大的偏差..財務和銷售人員除了費用報銷和銷售計劃，還經常在預算、銷售環節、信用、市場開發、財務核算等方面發生沖突和矛盾。主要原因有:(1)信息溝通不暢，造成雙方誤解；(2)企業缺乏與銷售相關的財務制度和流程。為了正確處理上述矛盾和沖突，協調企業財務與銷售的關系，可以從以下幾個方面入手:
壹是企業的管理者要樹立全局觀念，堅持企業發展經營的基本目標，正確處理財務與銷售的矛盾；
第二，各級領導，尤其是財務和銷售部門的領導，要正確對待和評價員工，保護和支持他們的積極性和原則，否則會大大挫傷雙方的積極性，甚至影響工作；
第三，企業在發展過程中要有前瞻性和整體性，不能因為壹時成績好就改變企業的發展目標。各部門領導要定期對員工進行培訓，將最新的發展戰略和相關規章制度落實到每個員工。在提高他們專業知識的同時，培養他們全面發展的能力。
；第四，加強財務部門和銷售部門的溝通和交流，培養他們換位思考的能力。同時，財務人員要更加關註市場，積極接受先進的管理理念，擺脫傳統觀念的束縛，幫助銷售部門解決財務問題，相互促進，實現共同發展；銷售人員要了解財務部門的工作程序和思路，加強財務核算的指標，降低銷售過程中遇到的財務風險；
第五，要妥善解決和協調兩者的關系，還必須引入科學的、可持續的績效評價機制。特別是對於銷售人員，企業領導要站在長遠的角度，結合短期目標，制定切實可行的績效考核和薪酬分配制度，建立壹支願意吃苦、敢打硬仗的穩定的銷售團隊。
三。結束語
綜上所述，財務部門可以根據銷售人員的實際情況制定相應的財務管理制度，約束和規範銷售人員涉及財務制度和流程的行為，加強信息溝通，從而解決財務部門和銷售人員之間的壹些沖突和矛盾。
參考資料:
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