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企業可以通過資產重組實現資產的優化配置，最終達到擴大生產規模、提高企業競爭力的目的。資產重組的方式可以分為五種形式:合並、收購和解散、分立和放棄，其中合並和收購統稱為M&A..長期以來，西方企業熱衷於資產重組，或並購，或分析，或放棄，以優化資源配置，增強競爭力。特別是20世紀90年代以來，面對逐漸壹體化的世界市場，西方企業和金融界掀起了壹股並購浪潮，以達到占領市場、多元化經營和獲取高技術的戰略目的。
並購還是分拆，沒有絕對的標準，孰優孰劣，要看企業的戰略目標和市場情況。通過對通用汽車公司資產重組案例的分析，我們希望從中得到壹些有益的啟示。
壹、通用汽車公司資產重組案例分析
通用汽車公司是美國最大的公司，壹直位居“財富500強”之首，遙遙領先於其他公司。1995期間，其銷售額達到1680億美元，利潤69億美元，創下了通用和其他美國公司的最高紀錄。形象地說，到1995年底，GM1995生產了860萬輛轎車和卡車。如果它們壹個接壹個，就會形成25000英裏長的汽車隊列，可以繞地球壹周。
這些銷售和利潤成就是通用汽車過去從未取得過的，未來很可能也無法再次取得這樣的成功。目前，這家美國最大的企業正在悄悄地、逐漸地、小心翼翼地把自己拆分成四個部分。比另壹家大公司AT&T還多。
從事計算機業務的電子數據系統公司(EDS)、從事衛星和防衛系統業務的休斯電子集成電路公司(Hughes electronic-ics)以及專註於生產各種汽車零部件的Deiphi將陸續從通用汽車公司分拆出來。通用的分裂有很多原因。
從GM50-60年代的輝煌時期開始，通用投入多，產出少。其衡量資金利用效率的指標——資產收益率壹路下滑。從1965的17%到近幾年的負數，到1995的3.2%。在過去的35年裏，通用汽車的股價只增長了161%，而S&P信用評級500強公司的股價卻增長了900%。在1954以來每年上榜“幸福500強”的113家公司中，通用汽車的表現平平，對股東的回報最低。
有時，通用汽車似乎被自己的規模淹沒了。規模經濟壹直是汽車行業的基本法則。GM1995在美國賣了365438+萬輛大巴，但是虧損。
轉基因的每壹個健康部分看起來都比腫脹的整體更強壯。通用汽車的計算機業務電子數據系統(EDS)已經應用於商業零售。從事健康和國防系統的HughesElectronics也處於行業領先地位。通用汽車旗下專註於汽車零部件生產的德爾福子公司也是如此。如果將通用汽車分成四部分，其股價將是之前的1.5倍，通用汽車的市值將比目前增加45%。風險在於，回歸以汽車制造為中心的經營戰略可能會使其永遠落後。通用汽車將陷入增長緩慢的汽車行業的泥潭，缺乏快速增長的高科技因素來幫助其度過不可避免的周期性衰退。雖然這個問題困擾著所有的行業，但對於汽車制造業來說更為殘酷。
至此，分拆的初始階段已經過去，通用正處於分離EDS的最後階段。EDS由羅斯·佩羅創立，於1984年被通用汽車以25億美元收購。EDS為通用汽車帶來高科技思維，也為通用汽車開發獨立統壹的計算機系統。但收購之後，不僅佩羅本人和董事會有矛盾，兩種文化在整個公司也處處充滿矛盾，始終沒有很好的融合。然而，EDS在對外業務方面取得了令人矚目的成就。它為勞斯萊斯、Xe - rox和稅務局開發了復雜的信息系統。EDS1995的銷售額為124億美元，利潤為9.39億美元。
分拆計劃是，通用汽車將把所持EDS股份轉移至壹家獨立的通用汽車養老基金。對通用汽車股東的好處是，EDS將向通用汽車支付5億美元，以換取自由。而且EDS還要承擔通用帶來的沈重負擔:EDS必須履行職責，支付現在和未來數十萬退休員工的養老金。
1985通用以52億美元收購休斯公司。通用汽車希望先進的電子技術能幫助它制造更好更安全的汽車。但結果並不令人滿意。休斯確實開發了壹些汽車設備，但總的來說，技術改造的好處微乎其微。"把通用和休斯綁在壹起沒有協同效應，也沒有經濟價值."
和EDS壹樣，休斯的國外業務也取得了不錯的成績。1995的成交額為147億美元，利潤為11億美元。主要來自對中國、日本等國的通信衛星銷售，也為五角大樓制造洲際導彈等武器。通用汽車已經向公眾出售了9600萬股休斯的非普通股。按照最新交易中每股60美元的股價計算，通用汽車在休斯76%的股份價值6543.8+09億美元，相當於通用汽車目前市值的壹半。
第三部分是德爾福公司，生產剎車、車燈、變速器和其他數百種汽車零部件。德爾福1995的營業額為264億美元，其中四分之壹來自其與福特、本田、豐田和通用汽車其他競爭對手的業務。從通用汽車分離出來後，德爾福將向這些客戶銷售更多的汽車零部件。福特和其他公司可能更願意從其最大競爭對手的供應商那裏購買。據估計，獨立後，德爾福的市值約為60億美元。
通用願意失去德爾福還有壹個原因。德爾福的產品價格昂貴。如果德爾福從通用汽車分離出來，通用汽車將可以自由地從世界各地購買所需的零部件。卸下購買德爾福昂貴零件的負擔，可以降低成本；而其下大量退休工人的退休和養老基金也是分開的。
問題是:休斯、德爾福、EDS是否應該從通用中分離出來？那麽通用的基本核心應該是設計車輛和卡車，制造它們的動力部件和車架，用供應商提供的零部件組裝起來，然後把這些車賣到世界各地。
回歸基礎產業戰略的支持者認為，在自身勞動生產率不斷提高的基礎上海外市場銷量的快速增長，證明了致力於汽車生產是讓通用汽車走向繁榮、回報股東的最可靠途徑。斯梅爾董事長甚至認為“增加股東權益的唯壹方法就是把上帝賦予我們的事情做得更好——制造更好的汽車。"
真的是這樣嗎？汽車行業是壹個成熟的、資本密集型的、高度周期性的行業，長期以來受到世界範圍內交通擁堵的制約，競爭十分激烈。通用汽車在法國、意大利、韓國和日本的競爭對手得到了國內產業政策的支持和保護。更重要的是，通用汽車壹直占據33%市場份額的主要市場北美的汽車需求在過去十年中增長很少，而且很難改善。每個有駕照的人都已經擁有不止壹輛車了。美國市場趨於飽和，而歐洲也好不到哪裏去。短期來看，汽車行業是壹個險惡而緊張的行業。
沒有人懷疑通用汽車堅持提高汽車產量的必要性，這讓人覺得德爾福公司應該拆分。問題是，通用汽車現在正全力投入發展前景相當黯淡的汽車行業，不像美國電話電報公司致力於全球炙手可熱的通信業務。為什麽不盡量抓住新興的高科技產業呢？現在把EDS拉回來還不晚，休斯也要牢牢控制住。
任何大企業都要有更高的目標，而不僅僅是為股東服務。“壹個公司是壹個有尊嚴和充滿活力的企業，”斯梅爾主任說。“它不僅僅是資產的集合。管理層的責任是讓企業永遠充滿活力，這也是對股東的責任。”所以通用永遠充滿活力的機會在於產品，除了發動機和變速器，還有電腦和衛星。
二，通用汽車公司資產重組案例給我們的啟示
1，避免陷入“mean“搞活”的誤區，大不壹定代表好。黨的十五大以來，通過資本經營搞活國有企業成為人們的意識，“資產重組”日益成為各界人士討論的焦點。各級各類企業都在積極討論資產重組、盤活存量資產和國有資產保值增值的重大問題。
目前，在企業資本經營和資產重組的浪潮中，似乎存在壹個誤區，就是說資本經營壹定要合並，匆忙進行並購，誤以為壹旦合並或收購就可以搞活企業。大家搞企業集團，誤以為“大”就等於“好”。不是的。企業是采取並購，還是拆分，還是放棄，取決於企業和市場的實際情況以及企業的發展戰略。並購不是萬能的。通用之所以逆勢而為，選擇拆分，是因為拆分後的通用會更有活力。
2.M&A不是單純為了擴大規模，而是要註重結構調整。特別是對於壹些夕陽產業，如鋼鐵、紡織、汽車等行業，除了通過並購實現規模經濟外，還應該考慮通過並購完成企業內部的結構調整，以獲得高技術，為企業未來的發展帶來新的動力。而不是簡單的擴大規模或者建立產品鏈。面向市場，具體對象，具體分析，搞活國企的辦法就是改了就兼並，改了就拆。
3，M&A的論證和可行性研究應充分考慮企業並購完成後的經營情況，考慮到不同企業文化的融合，特別是在企業跨國並購，實施國際化經營時，更應重視這壹問題。在企業的運營中，1+1不壹定等於2。如果兩家企業合並後不能很好的融合，可能達不到預期的效果。