優秀的見解或技巧，叫做高明；道德水平高於常人，這叫高尚——辭職下海。我們身邊有的人才華橫溢，有的人高貴。在企業管理領域，也有很多輝煌或高尚的人物和事跡，但筆者並不想打著道德的旗號去評價這些企業和企業家。他只是說說在多年的人力資源咨詢項目，尤其是薪酬體系設計項目中看到的壹些“高明”或“高尚”的做法，以及這兩種做法與企業競爭力和市場地位的關系。支付能力和意願？誰該決定誰？在我從事人力資源咨詢的這幾年裏，經常會遇到壹種情況:項目組提交給客戶的薪酬設計和績效考核方案，在提交給客戶後，總會有很大的調整，否則得不到客戶高層的認可。這種調整通常體現在兩個方面。壹是客戶認為項目組提交的年度工資總額市場水平過高，需要下調；其次，績效部分(即浮動部分)在員工收入中的比重過低，增加了企業的固定成本，無法有效激勵員工。事實上，項目組在為客戶設計薪酬體系和績效方案時，已經充分考慮了客戶所在行業的競爭激烈程度、企業的盈利能力、人力資源管理體系存在的問題等諸多方面。應該說，絕大多數客戶完全有能力執行項目組提交的薪酬設計方案，並且在設計薪酬體系和績效考核時，我們也與客戶進行了大量的溝通，陳述了采用我們提交的設計方案的利弊，讓客戶權衡利弊。可惜的是，項目組畢竟不是客戶，選擇哪種方案要由客戶的高層來決定。本文不想討論顧問的方案對不對，客戶的意見對不對。它只是想通過這個話題，將民營企業的薪酬管理與企業競爭力和市場地位的關系與國外同行進行比較。有意思的是，對比之後發現壹個驚人的規律:能夠且願意支付有競爭力薪酬的民營企業，其市場地位和企業競爭力明顯高於那些能夠但不願意支付有競爭力薪酬的民營企業。說到這裏，很多人可能會有這樣的疑問:是支付能力和市場地位較高決定了支付意願，還是支付意願決定了市場地位和企業競爭力？在回答這個問題之前，我們先來看看以下信息:外企和私企都有兩面性:恐怕大部分求職者在面臨職業選擇時，首先會考慮外資企業，尤其是大型跨國公司。原因很簡單:外企工資高，福利好，有很好的培訓和員工發展機制；與私企相比，國內絕大多數私企無論是在薪酬福利方面，還是在員工的培訓發展方面，都比不上外企。相應的市場表現也很明確:如果購買力允許，買車會選擇奔馳、寶馬等品牌，買家電會選擇飛利浦、西門子、松下等品牌，買手機會選擇諾基亞、索愛、三星等品牌。類似的例子還有很多，不壹而足。這種現象的結果是，外商在中國賺得盆滿缽滿，還能享受各種稅收政策；然而，很多民營企業，尤其是出口導向型和外向型企業，壹方面要面對原材料和勞動力成本上漲的壓力，另壹方面還要面對人民幣升值和降低出口退稅的壓力。由於缺乏整體戰略和創新機制，他們幾乎總是通過降價來爭奪市場，陷入了發展的惡性循環。造成這種狀況有很多深層次的原因。在我個人看來，很重要的壹個方面是，中國大部分民營企業普遍缺乏對人才真正的尊重，缺乏對平等和契約精神的尊重。雖然他們口口聲聲說求賢若渴，但在真正要給錢的時候，總有很多“巧妙”的辦法，盡可能少地付出。即使壹些民營企業聘請咨詢公司重新設計薪酬和績效體系，也很少有薪酬方案可以不加修改就通過。另壹方面，外資企業，尤其是壹些知名的大型跨國公司，如IBM、寶潔、聯合利華、大眾、諾和諾德、輝瑞等。，定期(壹般是年底)通過各種渠道獲取外部市場的薪酬信息，有的是從咨詢公司購買薪酬調查報告，有的是通過對離職員工的跟蹤訪談獲取同行業的薪酬信息。在獲得外部市場的薪酬數據後，每年年初會對所有崗位的薪酬進行動態調整，確保公司薪酬能夠與外部市場保持同步或領先。原因也很簡單。並不是外企有多高尚。萬裏來到中國，就是要做壹個活雷鋒。也不是因為外國公司實力雄厚，願意向員工支付有競爭力的薪資和福利。只是外企算的不僅僅是薪酬這個小賬，還有人才獲取、市場份額、營業利潤這個大賬。另壹方面，在國內很多民營企業，在我服務過的薪酬咨詢項目和薪酬體系設計培訓的客戶中，有相當壹部分客戶關心的不是如何設置科學有效的薪酬體系，最大限度地激勵員工，而是如何在員工能夠接受的前提下，盡可能地控制人力成本。在這兩種不同的訴求背後，完全不同的薪酬理念，正在影響著外企和這些私企在組織管理和用人方式上的巨大差異。這兩種完全不同的薪酬哲學反映了外企和私企完全不同的基本假設，直接導致了不同的市場表現和財務表現。外企和私企在薪酬福利上的巨大差異可以總結為:1。外企把人力資源當作壹種長期投資，而不是壹個成本的概念；大多數民營企業將人力資源視為壹種成本，是控制運營成本的重要手段；2.外企鼓勵和肯定員工對個人價值和財富的追求，也致力於通過完善的培訓和發展機制幫助員工成長，因為員工能力的成長直接促進公司業績的提升；而大多數私企只是在不得已的情況下才會給員工提供培訓和發展方面的投資，因為擔心員工的能力得到提升，會以此要挾公司加薪；3.外企信奉高投入高產出的經營理念，在員工投入和產品研發上投入巨大。優秀的外企認為，擁有優秀的員工，就擁有人才優勢。有了人才優勢，就會有優秀先進的產品，有了優秀先進的產品，就會有可觀的市場份額和利潤。而這些民營企業家要求員工先不提條件，幹好了再談報酬；對於R&D來說，有能力就不要投資，因為可以通過模仿來解決。通過對比外企和私企在薪酬福利理念上的差異，可以看出這些外資企業和私企在各自領域的市場表現:1。在IT行業，IBM在硬件和服務方面占據絕對優勢，國內幾乎所有商業銀行、保險公司、電信運營商使用的服務器基本都是IBM的產品，雖然IBM產品的價格遠高於曙光、浪潮、聯想等企業生產的同類產品。相應的，同樣崗位的員工，IBM的收入至少是曙光、浪潮、聯想等知名企業的1倍。IBM(中國公司)每年在員工培訓上的投入占公司年收入的1%-2%(IBM公司2007財年的營業收入為289億美元)，每個IBM員工每年至少會有15-。2.在快速消費品行業，寶潔、聯合利華、強生幾乎占據了國內80%的市場；民營企業的成功典範，鮑斯集團，曾經獨領風騷，但最終不敵寶潔，被德國拜爾斯道夫公司收購。與之相對應的是，寶潔公司擁有強大的廣受業界贊譽的人才培訓體系，每年在員工培訓上的投入約占公司年收入的2%(寶潔公司2007財年的營業收入為760億美元)。從寶潔離職的員工，大部分都成為了很多知名企業的高管，比如可口可樂、萬科、李寧等，所以寶潔在業內也有黃埔軍校的美譽，人才濟濟。3.在醫藥行業，本土藥物(西藥)生產企業幾乎無壹例外地模仿和仿制進口藥物，如抗生素、胰島素等常用藥物，具有自主研發能力的本土藥企寥寥無幾。所以，除了中藥，本土藥企幾乎都是靠假藥維持日常運營。近年來，大量藥企倒閉。壹個當地的天才&；貴人典範:回看民營企業，在各自市場占據領先地位甚至排斥外資的企業屈指可數。壹個是蒙牛，壹個是華為。這兩家公司在各自行業都占據了絕對領先的市場份額，而如果對比分析這兩家公司成功的原因，與各自行業領先的同行有三個驚人的相似之處:1，蒙牛和華為可以算小賬，但他們可以算大賬:除了高端配方奶粉事業部不如惠氏和雅培，液態奶事業部和冰淇淋事業部的平均薪酬水平高於本土同行，與國外同行相比(。與之形成鮮明對比的是，蒙牛在成立不到十年的時間裏，從壹個名不見經傳的小企業，以火箭般的速度，占據了中國乳企的前幾名；在其高速增長的背後，其高投入高產出的薪酬理念與外資企業驚人的相似。蒙牛也非常重視員工培訓。據不完全統計，蒙牛每年花費營業收入的2%左右用於員工培訓。對於華為這種令人肅然起敬的本土高科技企業，普通大眾聽到最多、印象最深的恐怕不是其品質卓越的產品，也不是第壹批成功實現國際化的企業，而是其令人羨慕的不輸國外同行的薪酬福利。華為成立不到20年，從3萬元起步，到2007年實現合同銷售收入6543.8+06億美元，研發投入近6543.8+00億人民幣。另壹方面，很多民營企業連基本的崗位培訓都不願意做，更不用說花巨資在員工培訓和產品研發上了。整天想著通過各種渠道給員工洗腦，壹味強調忠誠，結果呢？當然人力成本的支出減少了，但是員工流失率居高不下，留下的都是平庸之輩。更可怕的是，企業的營業收入和市場份額壹直在減少，企業成了小老樹。真不知道這些企業是不懂算賬，還是心存僥幸。2.蒙牛和華為的企業文化是典型的分享文化:恐怕大家都能記住牛根生的壹句名言“錢聚而人散”。其付出的理念也很簡單:讓員工分享企業成長的成果，牛根生也確實做到了這壹點。不像很多企業，真正要給錢的時候，他們總是找n個以上的理由扣發或者拒付。在高科技領域，華為在20年裏培養了近千名百萬富翁和數百名千萬富翁。按照任的說法，就是“不讓雷鋒吃虧”。蒙牛和華為都與其主要競爭對手相似，都與新教倫理中的平等、契約、共享精神高度壹致。3.蒙牛、華為把員工當凡人而不是聖人:如果說改革開放前企業有必要要求員工敬業、開悟，那麽改革開放30年後的今天，還有企業要求員工講風險、開悟，那麽這個企業的老板要麽虛偽，要麽無知。其實人性沒有善惡之分，人性的核心就是自私。所以，無論是那些優秀的外資企業，還是華為、蒙牛等優秀的民營企業，都知道員工是凡人而非聖人，都清楚地知道員工有物質和精神需求，所以也尊重並盡力滿足員工的物質需求和成長需求，這也給員工帶來了努力和忠誠。原因也很簡單。大部分人和員工都是凡人，都有追求物質、名譽、地位的需求，都有追求成長的需求。另壹方面，那些天天掛在嘴邊的敬業、自覺，似乎沒有壹家成為行業內數壹數二甚至前十的民營企業。想必這可能是因為這些企業的老板真的認為員工是聖人，每次發錢都能找到很多巧妙的辦法來減少工資支出。減少人員開支，總有很多方法和說法。蒙牛和華為能取得今天的地位和輝煌，其實並不是他們不小家子氣，也不是他們不高尚，而是牛根生和任真正懂得了看透人性，尊重和理解他們的商業法則，並且壹以貫之地以身作則，也因此得到了員工的關愛。這樣的企業，有這樣的老板，不成功才怪！後記:本文是持續時間最長，改動最頻繁的壹篇。原因很簡單:第壹，目前的經濟衰退已經影響到了中國的很多行業，商業界和學術界談論最多的話題就是如何降低成本度過嚴冬。在此期間，各種報紙和媒體的主題都是裁員和減薪。寫這篇文章確實不合適，但我始終堅持嚴冬是暫時的，成長是永恒的話題。薪酬福利是每個企業和企業家都無法回避的話題；其次，學術界、工作坊、企業界對牛根生先生的評價不壹，寫此文有替別人抓刀之嫌。但我仍然認為，無論如何評價牛根生先生，壹個企業不到十年就從零到百億，員工的薪酬福利明顯高於同行，這是鐵壹般的事實。不要打著道德批判的旗號批判；第三，我始終認為，對員工的高投入不壹定能給企業帶來高產出，但低投入或無投入肯定不會給企業帶來高產出。員工的心是最難收買的，如果員工不再熱愛這個企業；員工的心也最容易買到。如果老板能更真誠，更有愛心，就可以在能力範圍內多付些工資。成功的老板其實並不聰明，但比失敗的老板更高尚，因為他們懂得並遵守平等、契約、共享的商業道德；其實大部分失敗的老板都很聰明，但是他們認為算員工成本的小賬可以讓企業快速成長，但是對企業的健康成長不利。楊鋼老師個人簡介楊鋼，34歲，管理學研究生，人力資源顧問及培訓講師，有六年管理咨詢經驗。曾在國內多家大型管理咨詢公司擔任高級顧問、項目經理、合夥人，專註於組織設計和人力資源。楊鋼老師曾為國內多家大型企業和上市公司提供過人力資源、企業文化和組織方面的咨詢服務。楊鋼老師重點關註的行業有:裝備制造、服裝行業、消費品及零售、房地產、能源；楊鋼老師的授課風格系統性、邏輯性、實踐性、互動性強，是咨詢培訓的倡導者。對於管理培訓，楊老師還創造性地結合管理咨詢的特點，結合六年的管理咨詢經驗，以及各行業的運營特點和人力資源管理重點，專門開發了消費品、服裝、房地產、制造、電力等五個行業的人力資源管理課程，針對性很強。楊鋼先生也是《銷售與市場》雜誌評論的特約撰稿人，發表過許多關於組織管理和壹般管理的文章。
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