1國外供應鏈管理的成功案例及啟示
1.1設計院單獨承擔項目的工程設計，業主選擇施工單位和設備制造單位。這種模式的特點是:(1)自主選擇國內技術水平領先的設計院承擔設計。根據設計院使用國內外設備進行工程項目施工的經驗，並考慮國外資料和中國設計的關系，合理安排初步設計和施工圖設計，特別是分階段、分批進行施工圖的詳細安排，以滿足各階段施工網絡進度的需要，確保設計進度滿足工程總進度的要求。⑵業主可以自主選擇設備制造商和施工企業。業主可以通過自主選擇設備生產廠家和施工企業來降低設備成本和施工成本，並保證根據企業的實際情況進行選擇。特別是對於設備采購，新設備的選型和選擇盡可能與企業原有設備歸類，便於日後備件的統壹管理，降低生產運營成本。這種管理模式有利於業主對工程建設的監督，也有利於節約成本。缺點是要求業主具有較高的管理水平和大量的項目管理經驗。業主需要協調和管理大量的設計、設備采購和項目管理，需要投入大量經驗豐富的工程技術人員和管理人員。壹旦業主管理不到位或業務水平不足，就可能造成工程進度延誤、工程質量下降、工程造價超支，甚至發生安全事故，導致工程停工。
1.2設計院(工程公司)承擔工程總承包。業主與設計院簽訂總承包合同，業主與設計院招標確定國外供應商。設計院負責國內外設備采購、工廠設計和施工管理。這種模式的特點是以設計為主導的總承包將工程設計和施工管理的壓力轉移給設計院。北京鋼鐵設計研究院、重慶鋼鐵設計研究院等國內知名設計院均獲得建設部甲級總承包證書，先後承接了南鋼、攀鋼、寶鋼、重鋼、武鋼的交鑰匙工程。經過多年的發展，設計院建立了適應工程總承包的職能機構，形成了符合工程總承包發展的體系。有團結壹流合作單位的能力。目前國內主要從事大型冶金建設的施工單位與這些設計院(工程公司)有著長期的友好合作關系，施工過程默契，易於協調。在冶金工廠的設計和總承包中，設計院還與國內外知名設備供應商建立了良好有效的合作關系。設計院有很好的融資能力。這些設計院都有很好的經營業績和市場信譽，在工程總承包方面都有銀行的支持。設計院融資能力的提高可以為總承包項目提供壹定的資金保障。設計院承擔項目總承包的管理模式不利於節約成本，業主容易對項目進度和質量失去控制。設計院總承包工程，必然以盈利為目的。在工廠設計、設備采購、施工組織過程中，節約成本的意識很強，無法與主營業務對技術、設備、質量的要求保持壹致。工程建設中壹旦出現不利情況，如施工安全問題、進度問題、成本超支等矛盾，就會將矛盾轉嫁給業主。
1.3設計院與成套設備公司合作項目總承包壹般來說，工程建設項目的成本有三分之二是由設備費用構成的，能否管理好工程設備是項目成敗的關鍵。目前，國內知名的成套設備公司有:中國冶金設備總公司、中國機械總公司等。設備公司參與項目總承包的特點是:(1)設備公司的重點是在合同全過程控制設備的質量和進度，與業主、設計、施工、生產共同保證整體設備水平和總工期的要求。⑵總體來說，成套設備公司與奧地利鋼鐵聯盟、Dagnelie、西門子、ABB等國外廠商合作多年，建立了友好關系。⑶在設備管理中，成套設備公司與設計院的協調與合作非常重要，這也是質量控制的重要手段。(4)冶金施工單位承擔土建、車間、設備的安裝調試，直至冷態試驗完成，這是整個工程質量的關鍵環節。只有好的設備不壹定能形成好的工程質量，只有與建設單位在施工、安裝、調試等方面的全面配合，才能保證設備質量的整體體現。這種項目管理模式有利於加強工程設備的管理。不利因素是業主協調工作量增加，需要支付設備公司的管理服務費。而且壹旦設計院和設備公司意見不壹致，會對項目建設造成不利影響。同時，這種模式也沒有克服總承包商與業主在工程建設要求上的不壹致。
1.4設計院與國外供應商合作承擔工程總承包，設計院與國外供應商作為聯合體承擔工程總承包施工。設計院與國外供應商合作進行工程總承包有三種方式。第壹種方式是業主分別與設計院和國外供應商簽訂合同。第二種是業主與設計院簽訂總承包合同，設計院與國外供應商簽訂分包合同。第三種是業主與國外供應商簽訂總承包合同，國外供應商與設計院簽訂分包合同。這種模式的特點是:(1)設計院與國外供應商有長期良好的合作關系。確保項目壹流的技術裝備水平。國外供應商提供的關鍵技術和設備能保證技術先進、設備壹流。設計院有對進口項目進行技術控制，降低進口成本，將進口設備和技術與國內制造設備和配套技術對接的經驗。充分發揮設計院工程總承包經驗，確保工程進度和質量。設計院與國外供應商合作承擔工程總承包。業主在采用國外供應商先進技術和設備的同時，可以利用設計院總承包的實踐經驗，合理安排設計、采購、施工等環節的交叉作業，縮短中間環節，確保工期短、工程質量好、產品質量高。設計院與國外供應商合作，承接工程設備和技術水平高的項目，引進了很多國外的技術和設備。這種模式可以保證壹流的技術設備，高質量，高水平，系統和完整的生產線。不利因素是這種模式的項目建設成本高，國外承包商需要支付管理費，業主需要有很強的外事管理能力和協調能力，業主的協調工作量也很大很復雜。壹旦設計院與國外供應商產生分歧，將對項目建設產生很大的不利影響。同時，這種模式並沒有克服總承包商與業主在工程建設要求上的不壹致，可能會在設備引進上增加國產供應的比例。
2.鋼鐵企業加強工程建設管理的措施
2.1科學嚴謹的可行性研究可行性研究是壹種綜合的系統分析方法，從技術、經濟、工程等方面調查比較項目的主要內容和配套條件，預測項目建成後可能產生的財務、經濟效益和社會環境影響，從而提出項目是否值得投資和如何進行建設的建議，為項目決策提供依據。科學的項目前期工作是項目成功的充分條件。沒有科學嚴謹的可行性研究，就沒有項目成功的保證。在可行性研究中，首先要本著客觀公正的立場進行調查研究，做好基礎資料的收集工作。根據客觀數據和科學分析，我們可以得出該項目是否可行的結論。二是可行性研究報告的內容和深度必須達到國家規定的標準，基本內容要齊全。它應該占據盡可能多的數據，以避免粗制濫造和形式主義。在實踐中要掌握以下五點:①先論證，再做決定；(2)處理好項目建議書、可行性研究、評估三個階段的關系，發現任何壹個階段不可行就停止研究；③調查研究應自始至終進行。必須掌握可靠的數據，保證數據選取的全面性、重要性、客觀性和連續性；(4)多方案比較和優選。可行性研究的內容和深度也應盡可能與國際接軌；⑤為保證可行性研究的質量，應保證咨詢設計單位有足夠的工作周期，防止因各種原因而不負責任、草率行事。
2.2構建新的適宜的項目建設管理模式根據對上述項目建設管理模式的分析，應根據各企業的實際情況和項目類型、規模的不同，合理選擇項目建設模式，或者將上述四種基本模式混合使用，擇優淘汰。要構建壹種新的、適用的工程建設管理模式，就要吸收上述四種模式的優點，克服它們的缺點。壹般來說，新模型應滿足以下要求:
2.2.1建立高效、精簡的項目運營組織和業主項目部的合理人員配備，尤其是關鍵崗位人員的素質，是保證項目成功實施和運營的重要條件。業主應根據本合同的特點及其工作內容，組建壹個專業、完整、精幹、高效的項目部。組織機構的設置主要取決於項目的規模、類型、發展戰略以及項目建設期間的需要和條件，並考慮以下因素:組織機構應以對所有項目投入的最佳協調和控制為目的，確保項目的順利進行；組織機構的設立構成項目投資的壹部分，應明確相關費用；組織應該是動態的，並根據項目的發展不斷調整。壹般來說，組織可以分為三個層次:最高管理層負責項目計劃、預算、協調和控制；中間運營層，負責項目的具體運營和實施；監督管理層，負責監督各類日常活動，如財務管理、預決算管理等。
2.2.2充分發揮項目部的主要工作職能。項目部負責組織、管理和協調基於項目合同的工作，以全面實現合同目標。⑴組織職能:在合同執行過程中，組織設計、監理、施工、安監、廠家及企業相關綜合部門，研究全過程涉及合同邊界條件、基礎條件的各類問題。組織工作的原則是實現“1+1+1+1”的組織模式...= 1 "對各合同項目的目標及時有效地實現，並對黎齊的團結和承擔責任。⑵管理職能:依托監理單位實現合同進度、質量、成本的管理，協助工程部管理設計圖紙和設計變更，配合監理管理部對項目監理單位的業務和管理。在工程合同執行過程中，堅持監理工程師是合同執行的唯壹代言人的原則，業主、設計等單位的意見通過監理工程師以書面形式實施。業主項目部不能幹涉和影響監理單位獨立行使權利。項目部和監理工程師對同壹合同的管理內容基本相同，但管理重點不同。業主項目部重點保證合同正常執行的邊界條件，保證監理工程師嚴格執行合同，在明確的邊界條件下處理合同內的壹切事務。業主項目部有權審查合同結算、新項目、工程變更和變更費用以及相關合同之間的進度、施工計劃和施工安排。⑶協調作用:在合同執行過程中，由於設計變更、施工總平面布置、工程方案調整等原因，會有很多變更和調整，及時協調各方關系是項目部的壹項主要工作內容。業主項目部在工作中必須增強大局感、預見性、動態性和時效性。
2.2.3突出項目管理的重點壹般來說，項目管理的重點是:(1)根據項目的特點，成立項目部，實施項目管理，是實現項目總體目標和各合同項目目標的重要措施。業主應制定項目管理的相關規定，明確項目部的經濟責任制，更好地促進合同總體目標的實現。(2)各部門有效支持和保證項目部各項工作的實施。在技術支持體系上，要加強設計審查的力度和強度，嚴格管理設計變更，減少因設計變更導致的與總體設計目標的不壹致。(3)業主項目部的建設必須圍繞項目的總體目標，提高專業的配合與協調。同時，在項目部設置專職信息工程師。(4)加強對監理單位的管理。⑸加強索賠管理，建立索賠和變更檔案。建立科學的項目驗收程序:做好各個單位工程的驗收工作，統壹檢查尺度和標準，明確評定要求，明確竣工資料要求。定期進行單位工程質量檢查和評定，定期檢查分部工程各單位工程的驗收資料。建立專題報告制度，建設單位和監理單位對施工過程中出現的問題和最終處理結果要及時提交綜合專題報告。
2.3基於行業發展前沿的工廠設計是工程建設的重要環節。通過設計充分預測市場需求，正確選擇產品結構，客觀分析投資效益，將在很大程度上決定項目投產後的命運。設計是工程決算的依據，是工程實施的基礎，它規範著整個工程建設科學運行的軌道。由於大型工程建設壹般需要幾個設計院協同工作，為了加強設計管理，使設計有依據，規範格式和標準，應組織制定《工廠設計統壹技術規程》。為了實現工程設計的科學化和規範化，確定基本的設計原則是非常重要的。確定項目的總體工藝水平和裝備水平，確保產品質量和成本指標的先進性。要努力提高設備國產化率，盡可能采用國產設備或合作制造設備，盡可能統壹同類型設備，有利於備件標準化。在保證工藝裝備水平不降低的情況下，實現限額設計。在環境保護、消防、勞動保護、工業衛生、三廢處理和利用等方面，采用國內外先進技術，達到國家和地方標準，努力達到綠色工廠標準。
2.4以信息化施工管理為手段的大型工程建設項目計算機管理信息系統是近年來適應工程項目日益擴大，技術越來越復雜，工程質量、工期、成本控制越來越嚴格的形勢而發展起來的新學科。其研究對象可以是項目決策階段的宏觀管理，也可以是項目實施階段的微觀管理。大型鋼鐵工程建設項目具有投資大、周期長、技術難度大、接口多、管理協調復雜等特點。信息系統的應用對於改善工程建設項目管理，提高工作效率和質量，降低成本，積累信息財富，提高市場競爭力具有重要意義。首先，要根據項目的實際情況進行信息需求分析和數據流分析。這是按功能劃分的最基礎的工作，包括整理和定義交換數據的格式和內容，定量分析內外、上下數據流。通過對決策、管理和業務的信息需求的標準化描述，可以為信息資源規劃的發展打下良好的基礎。其次，應建立信息資源管理的基礎標準，包括數據元標準、信息分類編碼標準、用戶視圖標準和數據庫表標準。這些標準的建立將貫穿於信息需求分析、數據建模和後續應用開發的全過程。最後，在前兩步的基礎上建立功能模型和數據模型。按照系統工程的思維方法，信息系統框架是由部門領導、管理者和系統分析師作為壹個整體來構思和把握的。
2.5加強設備管理，確保設備正常供應。項目成本的三分之二由設備成本構成。項目設備能否管理好，是項目成敗的關鍵。加強設備管理，確保設備質量和制造進度，對項目建設至關重要。(1)做好設備采購前期工作，為項目順利實施打好基礎。在進口合同談判中，確定合作制造的內容是非常重要的。壹般現代生產線主要由國外設計並負責關鍵設備和配件的系統供應，而國內公司以合作制造的模式參與供應工作。要保證合同設備的質量和進度，首先要做好進口合同中合作制造設備的談判工作。做好國內設備移交工作，承擔工廠設計的設計院根據合同要求提供設備采購清單和設備清單。根據項目總進度，編制設備采購計劃和設備交付進度網絡圖。(2)設備質量管理是重點，貫穿於項目建設的全過程。在合同談判階段，需要明確影響合作制造產品質量的因素，包括產品質量檢驗標準、材料的選擇和替代、配件的選擇等諸多方面，要深入透徹地討論，並以合同附件的形式確定下來。(3)進度控制是關鍵，必須采取強有力的措施保證按時交付。在談判合同時，我們應該確定影響生產進度的各種因素。裝備制造的進度需要協調各方，保證各個環節如期完成任務。業主、設計院、外商、施工單位、設備廠共同控制進度，互相配合，互相協調，互相服務，確保總工期的要求。
2.6充分發揮監理的作用，進行科學的施工管理為了滿足投資控制、質量控制、進度控制、安全控制、合同管理和信息管理的要求，業主經過比較可以選擇壹家監理單位對工程施工進行監理。監理單位應重點做好以下工作:協助業主選擇好施工承包商。進行工程施工組織設計和技術方案的審批。組織協調工程建設中的各方。檢驗工程使用的材料、構配件和施工質量。項目建設進度的檢查和監督。在工程合同約定的工程價款範圍內，工程款的審核和簽證，以及合同約定以外的結算工程款和工程量的審核、確認和否定。改善施工現場管理。監督承包商的自我安全教育；檢查和控制由業主負責的安全事故隱患；對關鍵工序進行24小時連續現場監督，並做好現場記錄；組織工序和分項工程的驗收；做好施工現場文明施工的規範化管理。組織竣工初驗，評定質量等級。加強信息管理。在施工期間保存施工日誌、周報和月報。
2.7處理好工程建設中的幾個矛盾，合理把握效率與效益(1)的關系，解決好安全、成本、質量、工期的矛盾。實施工程施工安全管理，做好勞動保護，實現傷亡事故“零”目標，促進工程安全、有序、高效施工。為了有效控制工程質量，管理好建安工程，引入了有資質的監理公司，既能管理好工程，又能節約成本，保證質量。選擇國內壹流施工企業，實現按工作面、工序分開施工。制定嚴格的施工網絡計劃，動態調整施工計劃。在確保施工安全的前提下，以科學的態度合理安排施工進度，不盲目追求高速度、高質量而大幅增加施工成本，也不過度追求低成本而延誤工期或降低質量。總之要在安全、經濟、優質、高效之間找到壹個最優的平衡點。(2)引入環保意識，引進和學習先進的管理理念，加強管理實現增產增效，保證經濟效益的實現。先進的技術和設備必須有先進的管理。MES和ERP與工程建設同步應用，對項目建成後的管理大有裨益。加強技術和操作技能的培訓，讓管理人員和操作人員提前介入。從設備安裝開始，操作人員就會在現場跟進，了解設備性能，熟悉設備知識，為以後的工作增加感性認識。同時，選派技術過硬、負責任的人員到國內外同類鋼廠進行系統培訓。
3結論
項目建設完成後順利達到產量和效益是項目建設的最終目標。項目中可以實行項目經理負責制，有效地制約了設計、施工、生產、效益的分離，制約了項目建成但未能順利達產增效。確定明確的目標責任制，層層落實到參與項目建設的每壹個人，增強責任感。實施目標管理，加強生產準備，投產時提前解決薄弱環節和難點問題，確保設備平穩運行，確保各崗位、各環節按時滿足工藝要求，努力實現增產增效。
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