這個階段不應該擴張，越是勞動密集型企業在管理上擴張失敗，風險越大。
這個問題看似這麽少，其實解決起來很麻煩。解決問題的核心是總經理本人。他管理的中高層領導都不好管，下面自然就混了。
第壹個問題是，為什麽總經理不夠權威？恐怕他是個不錯的家夥，沒有得罪其他什麽高層領導？就算他不想好，別人怎麽會好？或者說他們沒有能力，溝通不到位，講話沒有煽動性，管理思路混亂，問題不清晰，職責分工不明確，不能果斷決策，不能做出表率。這些問題不換領導或者換領導就能改變嗎？
柳傳誌說:“做秀不如喊話”，事事帶頭，對推諉不負責的高級領導嚴肅處理，用軍法處置，以示軍威！樹立權威，不表明態度怎麽說服大家！這個企業談制度還為時過早！讓老板先說！按照豐田的企業三階段理論，“生命之初，誰懶，就要他幹，制度當家。生命之始，自然而生，要他做什麽，土就變成金。生命之始，性本善者，欲他而行，眾人而行。”
然後，我們開始重組組織架構，嚴格界定各部門的職責、任務、職能和責任，制定相關制度，招聘有能力的領導，承擔相應的責任。最簡單的方式就是“我要壹個葫蘆”。事實上，這就是德魯克所說的有效管理。但在中國的典故中，很少有老板看中“我要壹個葫蘆”。我不管妳的過程怎麽樣，我要的是結果。其實妳想要壹個葫蘆，那麽這個葫蘆苗壹定是好的，否則妳得不到葫蘆。
這樣如果出現問題，就會嚴肅追究相關領導的責任，降職、降薪、免職等等。有了組織架構，就可以開始完善相應的制度。總經理會做這個系統嗎？分清壹個部門應該做什麽，應該承擔什麽樣的責任！如果還是說不清，又會有推諉！有很多時候責任不清，按責任大小處罰！
分清責任，用崗位說明書和相關制度來保證！有章可循，有法可依！有問題就用軍法處理！毫不留情！這樣就可以達到壹個目的，就是所有的事情都有人負責，這樣有什麽問題都可以找相關負責人。這需要嚴格的制度保障和基礎。再有領導不負責扯皮，直接開除或者降職，壹定要嚴！不嚴格就別想了！
每個人都有自己的責任。現在內部溝通完善，需要硬件溝通，比如建立內部溝通群。我知道有個單位允許員工上QQ，然後建立QQ群。如果群裏有什麽通知，大家瞬間就知道了。在管理中，它被稱為非溝通，非正式溝通有很多優點。這種溝通很實用，但是很少有公司敢這麽做。然後就是通知廣告牌，電話內部人員，但是建立內部溝通機制的方式有很多。從理論上講，溝通方式有直線溝通、雙向溝通、Y形溝通等等。只要能夠實現有效的溝通。
最後可以做壹個績效考核，設定2011年的發展目標，然後分解成月度目標。然後分解到各個部門。總經理評價部門，部門負責人評價部門內部。但是AA公司擔心目標被分解，完成不了怎麽辦？這是核心問題，為什麽完不了？第壹，目標太高。二是沒有激勵，三是主管破壞。
解決辦法是目標高就降低目標，根據實際情況決定是否降低目標。完善多渠道激勵，比如，獎勵超標的員工。同時檢查和跟進，檢查和跟進就是讓領導和部門隨時匯報自己的月度目標，為什麽完成，怎麽完成，隨時協調改進，保證年底目標的實現。
最後妳說:AA企業各大部門的負責人大多是總經理的舊部，是老熟人了。這又回到我開始提到的核心是總經理，他照顧老熟人的面子和感情問題，所以誰不以感情為例？
其實中國最難的是管人。為什麽我們現在需要中國的管理模式？張瑞敏總是提出尋找中國的管理模式，因為外國的管理模式管理不了中國人，他們的發明只能適應他們，所以應用模式才能讓企業發展。
總有壹天會建立起符合我們中國文化的管理模式，我們就用這種模式管理好。但是我們還沒有找到這個模式，所以現在中國的企業管理關鍵還是看核心數字。
說這麽多，希望能幫到妳！