但隨著邁瑞、新產業等新生力量的崛起，疊加了國內替代的主旋律。近年來，IVD外企終於感受到了來自“卷入大國”的壓力，以至於改變了穩健的經營風格，“放下姿態”，扭轉經營，尋求廣闊的草根市場天地。
最近壹些行業的趨勢表明，外企搶占基層的野心越來越強，步伐也明顯加快:
去年，羅氏診斷首次與南京仁邁合作，獨家代理了後者的小型自動化學發光分析儀MCL60。
此外，希姆森康美是中國唯壹的代理商，承接澤誠生物波利亞小POCT產品。
本月17，羅氏診斷再出招，與長春賽諾醫療就汽車生產線展開戰略合作，再次釋放出強攻基層市場的信號。
可以看出，跨國IVD企業正在打破原有的界限，以攻代守，其決心和行動似乎是果斷的。有人說，對於國內“野蠻生長”的IVD企業來說，這是類似蘋果降價的降維打擊。狹路相逢，國內IVD草根市場號角吹響！
內外因素疊加，IVD外企拓展邊界。
無利不起早。基層市場仍有大量未滿足的需求。
2月22日，中共中央國務院發布壹號文件——《關於做好2022年全面推進鄉村振興工作的意見》，其中明確提到:
深入推進緊湊型縣級醫療衛生體系建設，實行醫保按總額支付，強化監督考核，實現結余留用和超支合理分擔。
也就是說，緊湊型縣域醫療機構的建設將成為未來工作的重點，基層醫療市場的重要性將上升另壹個緯度！
官方數據顯示，截至2020年底，全國共有社區衛生中心、鄉鎮衛生院、診所等基層醫療衛生機構約97萬個，其中大部分不具備檢驗能力。
這是誘發外企市場下沈的外因。從內部來看，外國公司也面臨著兩種壓力:
第壹，政策上，國內替代、分級診療，甚至帶量采購、區域檢查結果互認，都表明擴大可及性的大方向不可阻擋。
二是競爭帶來的增長壓力，國產和進口的攻防態勢逐漸打破平衡，外企的主陣地三級醫院逐漸被國產公司滲透，不得不反擊。
集中采購是行業內不可回避的話題。
去年在安徽省，四家進口商壹分為二，其中壹半在爭鬥後面臨退出，另壹半“投降”，積極配合。面對集中采購，會有得有失。無論中標與否，都將面臨銷量下滑的挑戰。迫切需要找到增量。
其次，DRG/DIP在今年全面鋪開後如何實施還有待觀察，比如疾病分組對醫療行為、診斷方法、醫院收入的影響。
當然，以上政策的目的都是壹樣的——降低終端醫院的采購成本。企業必然面臨利潤大幅下滑。
內部雙重壓力+外部市場潛力，外企該行動了。
“肉搏戰”，競爭回歸本質
充滿理想和現實的骨氣。
跨國企業做草根市場不容易，就像有好牌的富家子弟，願意放下身段和平民裸戰。雖然不是不可能，但必須面對國內的圍堵、水土不服、硬條件缺乏等壹系列壁壘。
挑戰壹:回歸本質，客戶戰略和組織架構成為競爭焦點。
壹般來說，大公司通常會利用大量的外部資源來制定戰略，所以壹般不容易出問題，問題往往出現在戰略和執行上。
外資企業長期占據的高端市場主要是KA模式，這是壹種高投入、高成本、高利潤的商業模式。企業的生產、運輸、人力成本都在，這也是之前難以進入基層市場的主要原因。
IVD市場的底層邏輯是依靠產品和渠道做大做強，抓住盡可能多的產品，覆蓋盡可能多的場景。
跨國企業在市場培育方面經驗豐富，現在正在努力豐富產品線，因此利益相關者的客戶策略和交易結構成為競爭的焦點。
此外，對於基層市場來說，如何適當調整組織架構是不小的考驗。例如，阿斯利康，壹家在中國的外國公司，已經經歷了幾輪組織叠代，仍然步履蹣跚。盡管IVD行業與眾不同，但在組織變革面前，它面臨著同樣的挑戰。
挑戰二:如何解決基層的價格敏感問題？
草根市場就不壹樣了。
目前二級以上醫技科室以發光為主，壹般通量在200檢/小時以上。試劑壹般都是大包裝的，啟動費用和維護費用都不低。顯然不適合縣、社區等基層醫療機構，產出很可能難以養活高通的設備和儀器。
所以要想沈入基層市場，實驗室設備只是壹方面，試劑成本也是更重要的因素。
此外，豐富更多中低端產品線，梳理流通環節，降低後期設備維護和服務成本，解決基層的價格敏感問題，也是外企應該考慮的課題之壹。
“錯位競爭”的時代已經遠去，外企的邏輯已經改變。
盡管前面還有很多挑戰，但壹些外國IVD已經率先“出兵”，試圖進軍基層市場。
模式壹:居安思危，順應大勢，加強地方合作。
對於壹個生態圈中的個體來說，聯結者越多，聯結利益就越深，網絡結構就越強。尤其是跨國企業，在異國他鄉，如果不懂得享受利益，恐怕很難永久占領高地。
近年來，外國公司在壹些國內替代領域感到有些艱難，比如血細胞。但壹些高端項目，如免疫(化學發光)，仍在增長。據媒體報道，2021年，羅氏在華生產線銷量突破100，強勁增長態勢依舊。
居安思危。雖然增長依舊，但面對“灰犀牛”的挑戰，世界上最大的IVD領導者仍然大膽地做出創新舉動。旗幟鮮明的下沈基層首選不是單打獨鬥，而是引入合作夥伴取長補短，共同進步。
比如開頭提到的羅氏和Sinomed的合作，應該是經過深思熟慮的:
第壹，考慮到全球範圍，需要維持自身產品的價格體系，所以需要創新，做出包含中國基因的差異化產品，壹方面避免傷害現有的產品價格體系，另壹方面降低成本，滿足中國市場的降價需求；
第二，質量問題。經過多年的市場磨礪，中國企業的質量水平成熟穩定，經得起全球領導者的嚴格標準。
回顧過去，在過去的兩年裏，羅氏與許多本土企業進行了合作，包括久強、仁邁、瑞普基準、敦惠醫療和丁敬生物。甚至與GE醫療跨界合作，共建精準診斷生態圈。
其他跨國巨頭也在積極效仿這種搶占市場的合作取向。
例如，貝克曼和盛強生物正在共同推動生化領域合作的新模式；雅培與久強生物合作，生產適用於雅培自動診斷系統的特殊試劑；西門子醫療與潘子合作基於高通量測序檢測相關產品，深化肺癌分子診斷的臨床應用和推廣。
在這種合作中，本土企業利用儀器平臺提升高端市場的試劑份額；而國外廠商則通過合作降低整體成本，滿足渠道和用戶對成本和產品組合的要求。雙方共贏是大勢所趨。
方法二:統壹內部思想，組建專業團隊。
市場競爭，人才第壹。在產品本地化的同時，建立專門的團隊來占領市場也是重要的壹環。
中國的收入是羅氏診斷公司在全球最重要的增長動力。為了保持可持續增長，羅氏診斷公司近年來壹直在尋找針對基層的解決方案。其中，針對基層醫院成立了新興市場團隊，為其提供專業的檢測解決方案。
此外，西門子醫療、雅培和希姆康美也成立了相關團隊。
模式三:自產自銷，解決後顧之憂，創新合作模式。
中國作為全球最重要的成長型市場，外資巨頭自然不會坐視不理，早早開始布局。
從65438到0997，丹納赫的子公司貝克曼庫爾特在蘇州開設了第壹家工廠，也是中國第壹家布局儀器廠和R&D中心的IVD企業。去年，該公司斥資1億多美元建立了首個集R&D、生產、客戶體驗和其他功能於壹體的全球中心。
2018西門子醫療亞太區首家診斷試劑工廠落戶上海，投資約30億元，生產臨床化學和免疫分析試劑。
2018年，羅氏診斷公司投資4.5億瑞士法郎在亞太R&D中心投產，研發生產免疫和生化檢測試劑。2020年增資654.38+0.8億美元，總投資4.79億美元。
雅培雖然沒有直接在中國設立生產基地，但是它的Alere是深度本土化的。2006年，愛勵收購了杭州艾博作為其在中國的總部。2016，雅培診斷中國R&D中心正式開業。
在本地化生產的過程中，工廠是必不可少的保障。外資企業除了前期的高端產品輸出，後期可能還會依托自己的工廠自給自足，為草根市場解決後顧之憂，比如低價易操作的IVD產品。
其他企業甚至走出了自產模式，尋求外部合作。例如，去年年底，貝克曼庫爾特推出創新品牌“貝華康”，並授權上海Airid和山東艾克達為首批合作單位，這被視為國外公司產品差異化和降低成本的途徑之壹。
要知道，市場是壹個不斷學習和進化的生態系統。如果只堅持某種壹成不變的市場策略，必然會面臨瓶頸。
基層市場的挑戰是醫療診斷可及性的最後壹公裏。有了明確的方向和政策支持，成功的關鍵離不開對行業的洞察、前瞻性的布局和團隊執行力。這場大賽已經為外企打響，結果值得期待！
？結束