基本含義
組織結構是指組織的整體結構。它是在企業管理要求、管理定位、管理模式、業務特點等諸多因素的影響下,在企業內部組織資源、構建流程、開展業務、實施管理的基本要素。
《企業內部控制應用指引第65438號+0-組織結構》指出,組織結構是指根據國家有關法律法規、股東(大)會決議和公司章程,結合企業實際情況,確定的董事會、監事會、經理層和企業內部各層級的制度安排。
類型2
金字塔型
線性系統線性系統是最早也是最簡單的組織形式。其特點是企業各級行政單位實行自上而下的垂直領導,下屬部門只接受壹個上級的指示,各級負責人對下屬單位的壹切問題負責。廠部不另設職能機構(可設職能人員協助主管),所有管理職能基本由行政主管本人履行。直線型組織結構的優點是:結構簡單,職責明確,命令統壹。缺點是需要行政負責人熟悉多種知識技能,親自辦理各種業務。這在業務復雜、企業規模大的情況下,將所有管理職能集中在最高主管身上,顯然是不稱職的。因此,線性系統只適用於生產技術簡單的小規模企業,而不適用於生產技術和管理復雜的企業。
職能組織結構就是各級行政單位除了負責人之外還設置壹些職能機構。如在廠長下設立職能機構和人員,協助廠長進行職能管理。這種結構要求執行董事將相應的管理職責和權力交給相關的職能組織,各職能組織有權在自己的業務範圍內對下級行政單位發號施令。因此,下級行政主管除了接受上級行政主管的指揮外,還必須接受上級職能機構的領導。
職能制的優勢在於能適應現代工業企業生產工藝復雜、管理精細的特點;可以充分發揮職能機構的專業管理作用,減輕條線領導的工作量,但缺點也很明顯:妨礙了必要的集中領導和統壹指揮,形成多頭領導;不利於各級行政首長和職能部門責任制的建立和完善。在中層管理中,經常會出現大家都搶著推的現象;另外,當上級行政領導的指導和命令與職能機構發生矛盾時,下屬會無所適從,影響正常工作,容易導致紀律松弛,生產管理秩序混亂。由於這種組織結構的明顯缺陷,現代企業壹般不采用職能制。
線性職能系統線性職能系統,也稱為生產區域系統,或線性員工系統。它建立在線性系統和功能系統的基礎上,取長補短,吸收了這兩種形式的優點。目前,我國大多數企業都采用這種組織結構。這種組織結構將企業管理機構和人員分為兩類。壹類是直線型領導機構和人員,按照統壹指揮的原則對各級組織行使指揮權;另壹類是職能機構和人員,按照專業化原則從事組織各種職能的管理。直線型領導班子和人員在自己的職責範圍內對下屬有壹定的決策權和指揮權,對自己部門的工作負全責。職能機構和人員是直線指揮員的參謀,不能對直屬部門發號施令,只能進行業務指導。
直線-職能制的優點是:既保證了企業管理體制的集中統壹,又在各級行政領導的領導下充分發揮了各專業管理機構的作用。其缺點是:職能部門之間的協調配合差,職能部門的很多任務只能直接向上級領導匯報才能處理,壹方面增加了上級領導的工作量;另壹方面也造成效率低下。為了克服這些缺點,我們可以成立各種綜合委員會,或者建立各種會議制度,來協調各方面的工作,起到溝通的作用,幫助高層領導出謀劃策。
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆在1924年提出的,所以被稱為“斯隆模式”,也叫“聯邦分權”,是高度(層級)集權下的分權管理體制。適用於規模大、品種多、技術復雜的大型企業,是國外大型聯合公司采用的組織形式。近年來,國內壹些大型企業集團或公司也引入了這種組織結構。?事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的壹種形式,即把壹個公司按地區或產品類別劃分成若幹個事業部。從產品設計、原材料采購、成本核算、產品制造到產品銷售,都由各事業部及其下屬工廠負責,分別核算,獨立運作。公司總部只保留人事決策權、預算控制權和監督權,通過利潤等指標控制各事業部。有些部門只負責指揮和組織生產,不負責采購和銷售,把生產和供銷分開,但這種部門正在被產品部門所取代。其他事業部按地區劃分。
模擬分權制是介於直線職能制和事業部制之間的壹種結構形式。很多大型企業,如連續生產的鋼鐵、化工企業,由於產品品種或生產流程的限制,很難分解成幾個獨立的業務部門。由於企業規模巨大,高層管理者覺得采用其他組織形式不容易管理,於是出現了模擬的分權式組織結構。所謂模擬,就是模擬事業部制獨立運作,單獨核算,而不是真實的事業部,實際上是壹個“生產單元”。這些生產單位有自己的職能機構,享有盡可能多的自主權,承擔“模擬”的盈虧責任,目的是調動其生產經營的積極性,達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是,由於生產的連續性,很難將它們完全分開。以石化行業的連續生產為例,A單元生產的“產品”直接成為B單元的原料,不需要停止和轉移。所以他們之間的經濟核算只能以企業內部價格為基礎,而不能以市場價格為基礎,也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場,這也是與業務部門的區別。
模擬分權制的優點是不僅調動了所有生產單位的積極性,而且解決了企業規模過大難以管理的問題。高層管理者會給生產單位壹些權力,減少自己的行政事務,從而專註於戰略問題。其缺點是不容易為模擬的生產單元定義任務,導致評估困難;生產單位領導難以了解企業全貌,信息溝通和決策權存在明顯缺陷。
矩陣式體系在組織結構中,既有按職能劃分的垂直領導體系,又有按產品(項目)劃分的水平領導關系的結構稱為矩陣式組織結構。
矩陣式組織是改善直線職能制橫向聯系不暢、缺乏靈活性等缺點的組織形式。其特點是圍繞壹項具體任務,建立壹個跨職能部門的專門機構,如組成專門的產品(項目)小組從事新產品開發,並派相關部門的人參與研究、設計、測試、制造的不同階段,力求做到方方面面的結合,從而協調相關部門的活動,保證任務的完成。這種組織結構是固定的,但人員是變化的。任務完成後誰需要誰來誰走。項目組和負責人也是臨時組織任命的。任務完成後,解散,相關人員回原單位。所以這種組織結構非常適合橫向合作和重點項目。
矩陣結構的優點是:靈活,可以隨著項目的發展和結束而組織或解散;因為這個結構是按照項目來組織的,任務明確,目的明確,各方面有專長的人準備充分。所以在新的工作組中,他們可以溝通融合,可以把自己的工作與整體工作聯系起來,為克服困難、解決問題獻計獻策。因為從各方抽調的人員有了信任感和榮譽感,增加了責任感,激發了工作熱情,促進了項目的實現;還加強了不同部門之間的合作和信息交流,克服了直線職能結構中部門之間相互脫節的現象。
矩陣式結構的缺點是:項目負責人責任大於權力,因為參與項目的人都是不同部門的,隸屬關系還在原單位,只是為了“戰鬥”,所以項目負責人很難管理他們,也沒有足夠的獎懲手段。這種人員的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷;因為項目成員來自各個職能部門,任務完成後還是要回到原單位,容易產生臨時想法,對工作有壹定影響。?
矩陣結構適用於壹些重大關鍵項目。企業可以用來完成涉及面廣、臨時性和復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適合科研等以開發和實驗為主的單位,尤其是應用研究單位。
扁平型
在彼得·聖吉五大紀律的基礎上,通過大量的個體學習,尤其是團隊學習,壹個有效的組織可以了解環境,適應環境,然後積極地作用於環境。也可以說是通過培養滲透整個組織的學習氛圍,充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的有機的、高度柔性的、扁平化的、人性化的、可持續發展的組織。學習型組織是壹種扁平的錐形組織結構。金字塔形的邊緣和等級沒有了,管理者和被管理者之間的界限不再清晰,權力分層和等級差異被弱化,使個人或部門在壹定程度上擁有了相對自由的空間,可以有效解決內部溝通問題。因此,學習型組織使企業面對市場變化,不再是機械的、僵化的,而是“動態的”。但是,隨著全球經濟壹體化和社會分工的趨勢,扁平化組織也會遇到越來越多的問題。在不斷分析和解決問題的過程中,學習型組織的“學習”性質會要求越來越多的人。
3優化方法
在優化企業的組織結構時,我們通常將其分為三個部分。通過企業組織結構建設的優化,最終達到企業科學化、系統化的管理思維模式。
第壹,需要以組織的穩定過渡或存在為前提:穩定當前的業務生產管理活動;已建立的組織有壹定的穩定期;能夠順利地從舊機構過渡到新機構;人員的崗位調整能夠平穩、順利地過渡到新的部門和崗位;不適應原崗位的人可以順利離開,不會因為個別人員的離開而給企業帶來負面影響,也不會因為個別人員的離開而帶走人員,導致對企業沒有信心的員工思想轉變。穩定性是否具備,取決於部門的編制在優化調整中是否做到了“三個適應”:
適應性:是否符合企業發展的需要和管理科學的基本要求。企業的規模和產品的市場占有率是否產生了內部調整需求,壹般表現為:盡管企業規模擴大,人員增加,但企業效率提高的速度並不匹配,內部經常出現不協調和推諉,內部協調往往需要上級領導協調。原有的部門和崗位已經不能滿足企業發展和生存的需要,部門經理和崗位人員明顯感到不知道自己為什麽工作,不知道自己是為了誰而工作,視而不見漠不關心,被動或主動。
適時:是否到了企業不調整取得更好成績的時候;是否適時調整或優化;是否以適當的推進方式進行(相對於企業管理水平、人員心態、人員素質等。);是否會因為機構調整而長期擾亂企業原有的正常經營生產秩序;能否幫助企業在未來發展中踏上新的起跑線;是否能促進經營業績和管理水平的快速提升;是否有“退半步、進壹步或進兩步”的效果等等。
勝任:是否有合適的人員或機構進行優化調整;能為公司所用的人才是否能被廣泛發現;能否充分發揮現有人才的作用;是否挖掘現有人才的潛力。是否能引進企業急需的人才等等,簡而言之就是是否能最大限度的合理利用人力資源。
第二,分工要明確,有利於考核和協調。在現有基礎上改善不協調的組織關系,預防和避免未來可能存在的摩擦關系。優化後的績效結果應該是:部門職能明確,權責到位,可以進行評價考核,部門之間的管理聯系和工作程序協調,公司的管理制度能夠得到有效執行。
第三,部門和崗位的設置要與培養人才、提供良好的發展空間相結合。在優化調整部門和崗位時,既要考慮現有人員,又要考慮綜合人員;妳不能為了打理人情關系而設立人情部門或崗位;同時需要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需的能力和潛力等。,在保證操行和具有低風險培訓價值的前提下,有意識地將部門、崗位和人員培訓結合起來。“企業是個人發展平臺”的理念是通過具體員工在部門或崗位的聘用來體現的。
4架構圖
組織結構圖是對組織結構的直觀反映,是最常見的顯示員工、職稱、小組之間關系的圖表。形象地反映了組織內機構與崗位的關系。
組織結構圖是自上而下自動增加垂直層次的組織結構圖,以圖標列表的形式顯示。它直觀地展示了組織單元之間的相互關系,可以通過組織機構圖直接查看組織單元的詳細信息,以及與組織結構相關的職位和人員信息。
功能
1,可以顯示其功能的劃分。
2、可以知道其權責是否適當。
3.可見此人工作量是否過重。
4.可見是否有不相關的人承擔幾個松散不相關的工作。
5.可見是否存在有才能的人沒有發揮出來的情況。
6.可以看出是否有不勝任這份工作的人擔任重要職位。
細分與整合
組織結構圖沒有固定的格式。關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要。組織圖的作用是對相關工作進行分工,以達到戰略效果。因此,需要根據企業的具體情況制定具體的個性化組織架構圖。
企業要根據具體情況(如部門的劃分、部門人員的職能劃分)做出具體的、整體的、個性化的組織架構圖,各部門也要做出部門的、具體的、細分的組織架構圖。
比如營銷中心。
如果壹個企業的營銷中心包括:市場部、計劃部、銷售部、文檔部,那麽這個企業的營銷中心的組織結構圖可以制定如下:
單壹的、具體的、細分的小部門組織圖完成後,組合起來形成整個部門的組織圖,再將各個部門(如生產中心、行政中心、營銷中心等部門)的組織圖組合起來形成整個企業的組織圖。
工業部門
每個行業的組織架構圖肯定不會壹樣,因為不同行業的部門劃分、部門人員的職能、所需人員都不壹樣。下面是幾個行業的企業組織結構圖,供大家參考。
代理企業組織結構圖
當然,即使是同行業,企業組織架構圖也要根據自身企業的具體情況來制定。
5編輯的優缺點
首先要衡量公司現在的組織架構是什麽樣的。妳可以看到妳公司的部門在哪裏。我們所缺少的職能是我們考慮宏觀組織結構的出發點,這來源於企業的戰略、宏觀流程和組織結構。許多企業需要參與改革。
任何組織結構都應該反映報告關系,並反映每個方框是壹個職位,而不是壹個部門。壹個是明確體現崗位之間的關系,壹個是體現崗位與崗位如何組合,如何組建團隊;第三是在這張地圖上看到大致的等級關系,分為幾級。有很多人鄙視這樣的組織結構。
職能組織結構
最常見的是職能化或職能化的組織結構,在組織結構或團隊建設中最容易被接受。在這樣的結構中,壹個成功的人需要專業知識,對自己的工作有深刻的理解,並且能把自己做的很好。其實這就是工作設計的意義所在——通過不同的組合,員工可以有更好的工作效率。
但這種組織結構更強調個人做個人的事,缺點是導致層級太多。
以產品或服務為核心的組織結構(事業部式)
分割式架構很時尚,通常是按照產品或者客戶和市場來劃分。所謂產品是指,比如壹個企業既生產汽車又生產飛機,不同的產品有不同的組織結構。
以客戶或區域為核心的組織結構。
按客戶分,比如B-B,B-C,B或C是按客戶分的。大客戶或者對公客戶,客戶是企業客戶,他的銷售市場是壹群人做的;如果是個人用戶,是另壹群人做的。如果將企業客戶細分為學校、機構、政府機關等。,客戶群體劃分不同,做法也不同。遵循市場慣例更受歡迎,因為現在我們非常註重客戶服務和客戶滿意度。這種組織結構最能滿足客戶的需求。每個客戶都有壹個客戶經理,可以根據客戶的需求來工作。
業務流程團隊的組織結構
用的少,從解決方案到客服、生產、物流,按照每個客戶的流程,壹步壹步來。
矩陣式組織結構
組織的基本問題:管理結構
管理層次:管理層次是多還是少。從CEO到UNE需要幾級?四個還是八個?妳想要壹個助理經理嗎?扁平化組織問題。
控制跨度:直接下屬的數量;窄和寬控制跨度。
決策過程集中度:企業主要決策和控制權力和權限的集中程度。
需要把業務扁平化嗎?提高還是降低管理水平?
6系統編輯
在管理學意義上,組織結構本質上是壹種權責關系結構。壹個現代而健全的組織通常包括以下相關的子系統:
1.決策子系統
組織的領導系統、各級決策機構及其決策者構成了決策子系統。各級決策機構和決策者是組織決策的核心。
4.指令子系統
指揮子系統是組織活動的指揮中心。在每個職能單位或部門,其負責人或行政首長及其成員形成壹個垂直系統。行政首長的主要任務是執行決策機構的決定,負責指揮機構的活動,並保證活動順利有效地進行。指揮子系統的設計應從組織的實際出發,合理確定管理層級,並根據授權原則逐級下放指揮權,建立多層次、權威的指揮系統,對組織的活動實施統壹指揮。
3.員工職能子系統
員工-職能子系統是由員工或職能部門組成的橫向系統。參謀或職能部門是首席執行官的參謀和助理,分別負責某壹方面的業務活動。在設計人員-職能子系統時,要根據實際需要和專業分工的原則,設置必要的人員或職能機構,規定其職責和工作要求,保證各方面的有效管理。
4.執行子系統、監督子系統和反饋子系統。
決策中心決定組織的大政方針,指揮中心是實施計劃的起點,執行子系統、監督子系統和反饋子系統是使計劃正確實施的機構。
指揮中心發出指令,指令壹方面通向執行機構,另壹方面通向監督機構,以便監督執行。反饋機制對信息系統進行處理後,比較效果與指令的差異,返回指揮中心。這樣,指揮中心就可以根據情況發出新的指令。
執行機構必須準確執行指揮中心的指令。為了保證這壹點,應該有壹個監督機構來監督執行,反饋子系統反映執行效果。執行子系統、監督子系統和反饋子系統必須相互獨立,不能合二為壹。
7組織模式的編輯
企業家創業成功後,企業需要進壹步擴張,因此需要改革傳統的組織結構,重新建立適應自身業務發展的組織結構和管理體系。在組織架構和管理制度的設計上,明確的方向可以使領導層形成強大的統壹意誌,協調各方利益,從企業的整體管理框架上有效整合企業的資源,逐步積累企業的核心競爭優勢,在重要的業務方向上形成突破。總之,要努力打造壹個對企業各項業務發展起到強大支撐作用和驅動力的組織管理平臺。對於新項目的啟動和運營,壹定要建立壹套科學的操作流程,進行事前、事中、事後的科學預測和判斷,制定相應的應急措施,避免不可挽回的損失。為了更好地發展,企業必須建立壹套完善的組織結構,以有效地執行決策,有計劃地完成企業的既定目標。決策者不需要指望壹步到位,也不要指望建立持久的組織結構,因為企業的組織結構也需要根據企業的目標和發展階段進行調整,不可能壹勞永逸。企業家要盡量圍繞工作本身來組織,打破圍繞人來組織的舊習慣,通過企業組織來實現自己的管理決策和理念。企業家在設計企業的組織結構時,可以使用壹些非常規的技巧,比如設置更多的管理崗位但不安排人員,這樣會吸引員工,對激勵員工起到積極的作用。如果將三級銷售組織架構調整為五級,效果會非常明顯。為了防止官僚化管理的出現,在管理制度完善後,要註意簡化企業的管理工作。
8設定原則編輯
第壹,組織結構承擔企業戰略。
不同的企業戰略具有不同的組織結構模式和功能,在壹定程度上反映了目標管理的組織結構;
二是精簡高效原則。
不要設置很多部門。部門多了,管理人員自然就多了。管理人員多了,就少了很多事。當然,也要考慮企業的現實和特殊情況。
第三,組織結構對市場和客戶需求反應良好。
在設計組織架構時,必須考慮如何更快地響應市場和客戶的需求,明確組織內部的分工,順暢及時地溝通協調信息傳遞,盡量避免多個部門同時接觸同壹個客戶;
第四,組織結構考慮管理單元和內部控制的要求。
比如上市公司要有完善的公司治理結構,央企要考慮《中央企業全面風險管理指引》的要求,銀行要考慮《商業銀行內部控制指引》。