任何單位和個人都必須遵守匹配關系。否則將受到經濟處罰和法律制裁。但是，為什麽很多企業在稅務機關檢查的過程中，總是出現這樣那樣的問題，被稅務機關處罰？為什麽有些企業會因為涉嫌偷稅漏稅而被迫倒閉破產？連老板和涉嫌人員都被繩之以法？為什麽企業總會有壹些稅務風險，影響發展？為什麽企業的稅務問題不能壹以貫之的解決，總是用“關系稅”來解決問題？這些問題會困擾中國每壹個企業家，稅收已經成為企業不能涉足的“雷區”。不敢碰，但又不得不碰，企業稅收風險的原因是什麽？怎樣才能規避稅務風險？
1，集中控制
隨著經濟全球化的趨勢和互聯網技術的發展，壹些企業集團的財務管理趨於集中化，在世界範圍內出現了分公司和子公司的集中財務控制。不同的企業集團有不同的財務集中控制方式。
壹，實施集中財務控制的方法
1.完善企業集團組織，實現財務集中控制。企業集團要進行財務集中控制，首先要有組織保障。對此，壹個可行的辦法是在集團總部董事會下設立戰略發展委員會、財務委員會、審計委員會等各種委員會，采取兼職制，由分公司、子公司負責人或其授權代表擔任成員，母公司法定代表人擔任主席。董事會將部分分支機構和子公司的重大財務決策權下放給各個委員會進行決策。這樣，在保證集團總部權威的同時，公司總部與分公司、子公司保持有效的信息溝通，分公司、子公司的反饋可以使集團總部的決策更加合理、科學。而且由於分公司和子公司的負責人本身也參與決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團總部的決策在分公司和子公司的貫徹和執行，從而達到企業集團財務集中控制的目的。
2.財務總監委派制，這是世界上主要跨國公司進行財務集中管理的基本方式之壹。由於具有預控、定期審計、及時反饋、專業性強、獨立性強等特點，可以幫助企業集團進行有效的集中財務控制。在具體實施中，可以根據企業與分支機構、子公司之間的隸屬關系和管理權限，逐級委派各級財務總監。其具體做法壹般是:委派單位成立專門機構負責財務總監的選任、聘任、考核、獎懲等管理職責，委派財務總監的人事、薪酬由原委派單位負責。被任命的財務總監的職責和權限由任命單位界定。壹般來說，委派財務總監的職責應包括:組織領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作；參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策；負責組織編制和實施派駐單位的各項預算和信貸計劃。為了充分發揮委派財務總監的作用，委派的財務總監還必須有權制止分公司或子公司負責人的違法行為，並在無效時向總部報告。此外，企業集團還應建立與財務總監委派制相配套的各項制度，如資格確認制度、績效考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度和輪崗制度等，以保證財務總監委派制的順利實施。
3.全面預算管理預算管理也是西方流行的集中管理方式之壹。集團總部通過分支機構和子公司的分項預算和總預算，明確各自的權限空間和責任區域，細化落實集團部門的財務目標，從而有效控制分支機構和子公司。全面預算管理是壹項系統工程，需要統籌規劃，精心組織，以企業的方針、目標和利潤為前提，以“先急後緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進行預算編制，預算編制必須有重點，不同企業應根據自身條件選擇重點。
預算是壹個預期，是壹個靜態的過程，但是在實際操作過程中會出現各種情況，預算和實際會有壹些差異。為保證預算制度的有效實施，集團總部、分公司和子公司之間應建立信息反饋系統，跟蹤和監控預算的執行情況，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。預算控制是全面預算管理的核心階段，管理實際值與預算控制計劃之間差異的權限必須由集團總部掌握。在實踐中，企業的做法壹般是:預算控制的計劃值與實際值之差在壹定範圍內的，由集團總部總經理處理，超出預算既定範圍的突發事件或非常事件，由分公司或子公司報原預算審批機關進行處置。審批前，應當按照原預算執行，預算執行完成後，壹般要進行預算分析，檢查預算執行情況。
全面預算管理采用事前預算、事中監控、事後分析的方法，實現了總部對分公司、子公司整個生產經營活動的動態管理，具有很強的可操作性。實踐中，企業集團經常采用這種方式實現對分支機構和子公司的集中財務控制。
4.利用互聯網技術進行集中財務控制。互聯網技術的發展為企業集團進行財務集中控制提供了極其便利的條件。集團總部能夠以較低的成本快速獲取所需分支機構和子公司的信息，及時溝通信息，做出決策。具體來說，常用的方法有三種:第壹種是選擇中央可以備份的財務軟件，對分公司、子公司的財務處理進行備份，並隨時監控，讓集團總部及時了解其財務處理和財務狀況，必要時進行幹預；第二種方式是利用互聯網對憑證進行集中控制。交易完成後，分支機構和子公司通過互聯網將相關會計憑證匯總至集團總部，集團總部進行財務核算和賬務處理。對不合理、不合法、違反集團統壹財務政策的憑證不予處理，並追究相關人員的責任；第三種方法是更高層次的財務集中控制，利用互聯網集中控制交易。分支機構和子公司交易時，先利用互聯網將交易信息發送到集團總部進行審批，審批通過後再進行交易。交易完成後，集團總部記錄實物變化，處理財務。分公司和子公司在這個過程中幾乎沒有決策權。商業是金融的源頭，控制了商業自然就控制了金融。這在財務集中控制中是壹種嚴格的方法，但由於其自身的弊端，對分支機構和子公司控制過多，成本較高，壹般使用較少，主要用於產品價格昂貴或對產品質量要求較高的企業集團。
5.內部審計和外部審計系統。內部審計和外部審計制度本身不是壹種集中的財務控制方法，而是壹種輔助方法。通過對分支機構和子公司財務集中控制結果的審核，在壹定程度上保證了其他控制方式的實施。雖然不能自己直接控制，但對於財務集中控制來說是必不可少的。上述方法都可以使企業集團達到財務集中控制的目的，而且它們並不互相排斥。企業集團可以采取壹種方式為主，其他方式為輔，或者根據企業自身的組織特點選擇多種方式，形成全面、綜合、系統的集中財務控制體系，實現對分支機構和子公司的有效財務控制。
二、實施財務集中控制應註意的問題
1，實現“適當集權，有序分權”。
集權和分權是相對的，既沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。企業集團的集中財務控制和集中管理，是指在分權和集權之間，集權比絕對集權更傾向於集權，有原則、有導向的分權要在壹定範圍和壹定程度上進行。
2.建立統壹的會計制度。
只有建立完整統壹的會計體系。只有這樣才能在集團內部進行有效的信息溝通，從而進壹步實現集團總部對分公司和子公司的集中財務控制。
3.註意人的因素。
人員管理是企業集團財務集中控制的關鍵因素，所有的業務流程和財務活動都是由人來實施的。企業集團最終采用什麽樣的集權式財務控制模式，與它所面對的人有很大的關系。不同的人會有不同的財務集中管控模式，在確定了財務集中管控模式後，也要註意對人的管理。
4.重視分公司和子公司負責人的積極性。
企業集團的集中管理和集中財務控制在很大程度上剝奪了分公司和子公司的權利，會對其積極性產生壹定的影響，不利於整個企業集團的發展。因此，在進行財務集中控制時，必須註意保護和發揮分支機構和子公司負責人的積極性，采取薪酬計劃與財務集中控制結果的執行掛鉤等多種措施調動他們的積極性。
2.預算管理
企業財務管理首先應該關註現金流量，而不是會計利潤。中小企業應通過現金流預算管理做好現金流控制。現金流量預算的編制采用“以收入為基礎，以成本費用相匹配”的原則，采用零基預算的編制方法，以收付實現制反映現金流入和流出。經過反復匯總平衡，最終形成年度現金流預算。同時，根據年度現金流預算，制定不同時期的動態現金流預算，動態控制日常現金流。
3.管理措施
(1)應收賬款控制
在當今日益激烈的市場競爭中，中小企業不得不以部分甚至全部信用的形式進行商業交易。應收賬款控制主要從以下幾個方面進行:1，財務核算準確，債權債務關系清晰。中小企業必須有完整的應收賬款核算體系，原始憑證必須真實完整；
2.評估客戶的信用狀況並制定相應的信用政策。中小企業必須根據客戶的信用水平，為客戶制定信用標準；通常從信用質量、還款能力、資金、抵押物、經濟狀況五個方面來評價客戶的信用程度。中小企業可以根據客戶信用度的分析數據對客戶進行排隊分析，選擇信用度好的客戶，拒絕信用度差的客戶。
3.加強應收賬款的賬齡分析，確定收款率和應收賬款余額的百分比。中小企業可以根據賬齡分析和銷售合同確定收款率和應收賬款余額的百分比，確保應收賬款的安全。比如1997，上海某公司規定建築業務應收賬款金額不超過其產值的5%，房地產業務應收賬款金額不超過其產值的1%。同時，每月定期進行應收賬款賬齡分析，組織加強催款，考核業務部門。當年應收賬款占公司產值的比重大幅降低，其平均周轉天數減少了65，438+03天，加速了資金周轉，減少了壞賬損失。
(2)實物資產控制
實物資產控制是確保企業實物資產安全完整的財務控制措施。主要有以下幾點:
1，限制進入。嚴格控制與實物資產的接觸以及與實物資產相關的單據，如現金、銀行存款、有價證券、存貨等。，並限制與除出納、庫管員以外的其他人員接觸，確保資產安全。
2.及時入賬。經濟業務發生後，必須立即記錄，特別是現金和銀行存款。要做到日結日結，防止挪用，保證資金的安全和合理使用。
3.永續盤存制。必須采用永續盤存制的方法，隨時反映財產物資的接收、分配和儲存情況。
4.建立會計檔案保管制度，方便業務審查。
(3)成本控制
中小企業從原材料采購到產品最終銷售都應采用有效的成本控制方法。同時，通過改進生產產品的工藝降低了成本。再者，中小企業要比較“產出”和“投入”，研究成本增減和收入增加的關系，從而確定最有利於提高效率的成本控制方案。
中國企業在成本控制方面形成了許多先進經驗:
1，邯鋼模式，其突出特點是企業實行“模擬市場，拒絕成本”，具體是以市場價格為主要參照系，核定內部核算價格，層層分解，實行成本管理責任制，並與獎懲掛鉤，實行成本否決；
2.美菱模式，其核心是將個人崗位目標與合同目標相結合，運用價值計量，各追求效益，實行內部核算，實現成本目標，實現成本“人人參與”；
3.WISCO模式，以市場為導向，以技術、產品和管理制度創新為基礎，以全面、全過程、全方位的成本管理為內容，通過責權利有效結合的管理模式達到控制的目的；
4.亞星模式，其購銷比價管理是在滿足企業質量需求的前提下實現低成本采購，在滿足用戶質量需求的前提下爭取更高價格的銷售。通俗地說就是“買便宜的，賣貴的，不要浪費中間環節”。亞星模式堵住了購銷環節的漏洞，節省了資金支出，提高了企業的經濟效益，也使企業樹立了良好的經營作風，加強了管理。
財務風險是指由債務引起的企業收益的不確定性。企業的負債經營會對自有資金的盈利能力產生影響。因為債務要支付利息，債務人對企業的資產有優先受償權。壹旦出現公司經營不善或其他不利因素，公司將資不抵債，破產風險增大。其內部股東之間的矛盾被媒體報道後，銀行立即停止了其4000萬元的貸款，供應商也紛紛前來討錢，使得愛多寶陷入資金短缺的漩渦，最終走向衰落。但另壹方面，有效利用債務可以大大提高企業的收益。當企業經營良好，利潤較高時，高負債會帶來企業的快速增長。很多民營企業獲得了債務人的支持，抓住了良好的投資機會，占領了有利的市場，壹步步發展起來。