昨天投投的朋友圈被創業七年沒拿到最後壹分錢的文章刷屏了。作為壹個準創業者，投資投資對此很感慨。
雖然之前發表的很多文章都有提到股權，有的是從投資人的角度，有的是從創業者的角度，但是壹直缺乏壹篇系統的文章，所以今天想給大家推薦壹下聯想之星王鳴要先生。希望能給所有創業者或者加入創業團隊的人壹些幫助。
介紹
目前，說到互聯網創業公司，股權激勵已經成為壹個無法回避的話題。股權激勵看似簡單，但需要權衡的地方很多。
經緯中國創始管理合夥人邵亦波曾經講過易貝的例子。Ebay在這方面走的是矽谷之路。員工試用期過後會發放期權，幾乎每個人都有。這樣的好處是，齊新可以讓公司壹起成功，大家都開心。缺點是大家都是免費得到的，很多人不夠珍惜，以為期權不會值很多錢。
也有公司發的很晚，只有公司即將上市的時候才發，而且很少見，很多員工都沒有，或者是兩三年以上的老員工了。有壹家從事網絡安全服務的公司，業務進展並不好。為了鼓舞士氣，老板決定給10的核心高管1.5%的期權獎勵，這讓其投資者震驚:太少了。
那麽應該如何做好股權激勵呢？我認為以下問題必須澄清。
問題壹
股權激勵的目的和作用是什麽？
股權激勵是壹種鼓勵管理者和核心員工為齊新的同壹個目標而奮鬥的獎勵。其目的是解決公司股東與職業經理人之間的委托代理關系問題，使職業經理人更加關心股東的利益，使其利益追求盡可能壹致。股權激勵大致可以分為三個層次:如何吸引人，如何留住人，如何激勵人。
股權激勵能起到什麽作用？首先，股東和職業經理人在某些時候立場不同，股權激勵是解決他們之間博弈問題的有效途徑；其次，可以給職業經理人留下想象空間，改變壹些職業經理人的行為模式，把短期利益變成長期追求，增強他們的積極性；再者，具有精神激勵作用，增強職業經理人的歸屬感和認同感。
問題2
股權激勵不當會產生哪些風險？
(1)選擇錯誤的激勵工具:容易出錯的金手銬。
在壹家創業公司，曾經出現過這樣的例子:有員工認為自己做得很好，但是給了股份後，員工覺得股份太少，經過計算，自己沒有競爭對手那麽多錢，於是選擇辭職。所以股權激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權激勵會適得其反。有時候，股權激勵不到位，等於沒有激勵。
同時需要註意的是，所有的金手銬都是有期限的，過了壹定階段就會失去作用，所以在不同階段還是要使用不同的激勵方案。
(2)缺乏公平正義:容易引發新的矛盾。
有時候，股權激勵的差異可能會讓壹些員工質疑公司的公平性。因此，大規模的股權激勵應該采取壹定的保密制度。
同時，股權激勵的儀式感也很重要，因為它還具有精神激勵作用。聯想之星5班的壹位明星朋友，其公司的股權激勵方式可供創業者借鑒:在公司內部，會定期召開類似的股東大會，創始人和骨幹都持有股權，其他人無權參加。參與者仿佛被貼上了標簽，起到了強大的精神激勵作用。相比之下，有些公司怕風險，偷偷給股權，不會起到精神鼓勵的作用。
(3)沒有約束機制:容易生出懶人。
壹些創業公司給了員工股權，卻催生了壹些懶人，沒有相應的約束機制和規定。所以在選人方面也要非常謹慎。
其實公司的發展是需要壹定數量的錨針和壹定的忠誠度的。當公司發展出現問題時，定海深圳願意與公司股東共同努力，共渡難關；相反，壹些純粹投機取巧的人付出太多也沒用。他走了之後，會帶來壹系列的連鎖反應，產生新的麻煩，所以還是有相應的約束機制的。
(4)激勵不足:釣小魚容易，釣大魚難。
原因很簡單。對於能力較差的員工，激勵是額外的驚喜；對於有能力的員工來說，缺乏動力就等於沒有動力。
問題3
股權激勵的模式有哪些？
(1)股權激勵的三個工具:真實股權、虛擬股權、期權。
實際股權:代表股東對公司的所有權，包括參加股東大會、投票、參與公司重大決策、收取股利或分享股利等綜合權利。
優點:歸屬感最強，屬於長期激勵。
缺點:手續復雜，靈活性差。
虛擬股權:指名義上享有股份但實際上沒有投票權和剩余分配權，只享有分紅權和部分增值收益。
優點:這是壹種替代實際股份的靈活方式。是否可以同時享有股份的分紅權和增值權，是否需要出資等。可以組合，從而形成多種解決方案。與股權相比，易於操作和控制。
缺點:公司小的時候，動力感和企業歸屬感比較低。
股票期權(Stock option):公司授予激勵對象的在規定期限內，以事先約定的價格購買壹定數量的本公司流通股票的權利。激勵對象可以同時放棄權利的行使。股票期權的行權有時間和數量限制，激勵對象需要自行支付行權費用。
優點:只有股權增值才有行權價值，可以激勵激勵對象為公司業務發展努力工作；多次鍛煉的安排可以長期約束激勵對象。
缺點:業務停滯和下滑階段完全沒有激勵作用。
(2)企業在不同的發展階段使用不同的激勵工具。
創業初期，企業往往沒有利潤，無法分紅。這時候員工更註重長期收益，采用實際股權激勵更好。同時，君聯資本董事總經理兼首席管理顧問王建青先生做的統計顯示，壹個企業剛成立的時候，壹般情況下，要保證團隊持股50%以上。這不僅關系到公司的控制權，對天使投資人或者風險投資人來說更有吸引力。
在企業成長期，應根據企業的不同特點靈活選擇上述三種工具，如給予核心高管真實股權，考慮給予中層管理者虛擬股權和期權。
企業成熟期壹般在上市階段，公司近期收入可觀，也可以考慮實際股權激勵。
在高增長後的衰退中，股權不再具有吸引力，應以現金激勵為主。
非股權激勵也可以達到很好的激勵效果，比如激勵基金的設置。
(3)應為股權和期權持有人確定周轉成本。
日常激勵和長期激勵要結合起來。日常激勵每年都可以拿到，長期激勵需要很長時間才能拿到，拿到是有條件的。
壹般期權都有類似的要求，比如年限，規定離職後要留下壹些期權，壹段時間內不能去競爭對手的公司，不能自己做類似的事情。這也讓員工意識到離職成本高，長期激勵受到約束。
實際股權的長期激勵主要體現在股權增值，但退出時需要。在公司內部，除了章程等規定，還可以簽訂協議。在這些協議中，我們可以列出《公司法》沒有明確規定的內容，比如股東退股時的差價，以此來限制實際股權。
虛擬股權所有者和真實股權壹樣，也應該設定周轉成本。
問題4
實施期權激勵的效果如何？
使用期權激勵的公司會遇到兩個問題:
案例壹:A公司，壹家互聯網公司，給員工期權。即使公司拿到B輪融資時，以比A輪估值更便宜的價格給員工期權，但公司的離職率還是很高。
員工辭職的可能原因:
(1)員工對組織信任度不足，不相信公司能說到做到；
②員工不相信公司能高速成長，對公司未來發展沒有信心；
(3)公司高層的能力和在行業內的影響力不足，員工沒有形成認同感；
④不排除部分員工偏好現金激勵和短期福利，而對期權作為長期激勵不感興趣。
案例二:B公司實施期權激勵後，整體效果很好，員工很興奮。但是有個老員工對這種以貢獻而不是服務時間為標準的期權激勵方式不是很滿意，覺得自己受了委屈。
員工辭職的可能原因:
這些員工在那些年和公司壹起奮鬥，壹起發展，他們付出了很多。那時候他們的工資比別人低，但是比別人辛苦多了。這個時候發行股票和期權是對歷史貢獻的確認而不是對這些員工的激勵。
基於以上兩個案例，對股權激勵的實施有三點建議:
①初步的人才梯隊和計劃:讓員工感受到公司有人才梯隊計劃，新進員工在哪壹級、在哪都有量化標準。否則沒辦法框定老員工和新員工的期權數量；
(2)相對規範的財務制度:需要明確告訴期權股東公司近幾年的財務報表如何；
③形成溝通決策機制:需要建立股東與非股東之間的溝通決策機制。讓股東覺得自己和非股東不壹樣。
在實踐中，企業創始人要註意買還是不給。期權的核心概念就是我給妳期權，大家壹起努力實現公司業績的增長，然後大家壹起吃肉。如果實現不了，連湯都喝不到。所以，期權必須是員工購買的，因為如果給了，員工會覺得實現目標與否無關緊要，沒有激勵意義。
其實激勵是壹項綜合性的工作，光有壹套方法或者工具是不夠的。畢竟沒有壹種方法適合任何壹家公司。優秀企業之所以吸引員工，是企業的使命和前景、個人發展空間、企業文化氛圍和物質激勵等多種因素的綜合。
同時，股權激勵必須考慮清楚其他相關因素。
例如，關於收入權。壹些初創企業在融資的時候，都希望獲得更高的估值。但是，如果妳創立的公司特別有成長性，妳其實應該更在乎股份。如果估值再高壹點，對企業來說可能只是幾百萬美元，但是如果忽略了股權是否合理的考慮，這幾百萬在未來繼續融資或者上市的時候可能會變成幾億甚至幾十億美元的價值，收入會遭受很大損失。
關於控制，這裏有壹個聯想之星學生的真實故事。這個學生為了解決公司發展停滯的問題，壹次性引進了三個將軍，賣掉了55%的股份。效果確實立竿見影。然而，新團隊的做法與舊團隊有很大不同。不久之後就出現了文化融合的問題，讓很多人怨聲載道。當他想再次介入公司進行整改時，三個新人聯手，幾乎以55%的股份將他掃地出門...
從公司控制權的角度來看這個案例，壹次賣出太多股份，創始人連控股權都沒有。事前調查不充分，沒有相應的保護措施，所以才會出現上述問題。
綜上所述，股權是壹把雙刃劍。享受股權的人，出發點可能不壹樣，有的是為了自己的利益和控制權，有的是為了公司的發展。企業家在分配股權時要充分考慮什麽將最有利於公司的長期發展。