甘土扒貂，高嶺資本運營合夥人，美團互聯網加大學校長，美團原首席運營官，原阿裏巴巴銷售副總裁，阿裏巴巴67號員工，中公鐵軍代表，人稱“阿甘”。
普華資本合夥人兼主要董事張鼎曾在阿裏Top Sales工作多年，也負責過天貓智庫等項目。目前投資方向為品牌、電商、科技、S2B，代表項目有石蘭科技、丁琪媛生鮮、熊貓優選、星空衛視、soulsense、AstroReality等
(1)
從商業本質思考銷售團隊建設
張鼎:馬雲或王興對妳和阿裏或美團銷售團隊最大的影響是什麽？
甘:馬雲認為銷售是壹個為客戶創造價值的過程。他經常舉壹個例子，說壹個好醫生給病人看病，先問是不是頭疼腳疼，怎麽疼，最後開藥，而不是不問病情直接看檔案。這對阿裏的銷售理念，對我個人都有很大的影響。
坦白說，王興對我的銷售影響不大，但他對整個業務和策略的理解讓我收獲頗豐。
張鼎:只有強有力的執行力才有可能建立壹支優秀的銷售團隊嗎？
甘:執行力對銷售很重要，但這是必要條件，也是不充分條件。
張鼎:如果我們放棄阿裏的文化方面，比如團隊中的友誼，我們還能建立壹個強大的銷售團隊嗎？
去他媽的土扒貂:阿裏的有情有義的文化還是跟它業務本身的特點有關。當時阿裏B2B業務價值不明顯，預付費和客單價高，效果不確定。而且當時互聯網還不普及，所以它的進入門檻很高，銷售難度很大，團隊的攻堅能力很高。這個時候需要整個團隊互相幫助，分享，鼓勵，否則很難走下去。包括“政委”制度也是團結大家的壹種方式。
阿裏的有情有義文化確實對整個團隊起到了很大的作用，但我不認為這是壹個普遍的、必然的規律。只是壹個小的方法論，方法論自有大小。更重要的是，要從商業的本質去思考。
在阿裏，我個人不參加內圈，打牌麻將聚會更少。有情有義固然好，但這更多的是管理者的個人風格，或者說阿裏那個階段的業務特點導致了這種風格的人密度更高。
張鼎:創始人有沒有扮演“政委”的角色？
去他媽的土扒貂:看妳怎麽定義。管理者必須懂HR，這是基礎知識。有些創始人和公司高管覺得公司文化中缺少了什麽，或者需要建立什麽樣的團隊，就要去找HR，這其實是壹種誤解。
因為壹個公司是什麽樣子，壹定和它的創始人有關。HR或者財務之類的職能只是在他們的專業領域落地或者放大妳的想法，但並沒有改變，因為公司是妳的，不是別人的。
張鼎:阿裏和美團在打造銷售團隊上最大的區別是什麽？
甘:美團是按效果付費的。相對來說，它要求更高的效率或精細化。比如它上架後，只有客戶有銷量，妳才會獲得利潤。如果妳得到了很多不合適的產品，公司將不得不付出更多。所以對於美團銷售來說，如何運營客戶，如何對客戶進行分類，如何針對不同的客戶提出不同的解決方案，都會有更高的要求。
(2)
作為企業的核心方法論；
戰略執行和戰術執行
張鼎:妳剛才提到我們應該從商業的本質來思考方法論，那麽做生意的核心方法論是什麽？
甘:我覺得做壹個企業，是需要執行的。我把執行力分為兩種，“戰略執行力”和“戰術執行力”。它們的重要性是不壹樣的，相當於小數點的前後。
戰術執行出現問題很正常，就像頭疼感冒壹樣。都是小問題。但在戰略實施的過程中，往往是生死攸關，這才是做生意最有價值的地方。
所以，在策略的實施上，不要瞎折騰。最近看到很多企業動不動就說戰略轉型，動不動就全in，壹年都在幾次。除非他是在胡說八道，或者是想讓大家更努力，如果真的是all in，壹年幾次都很嚇人，對組織傷害很大。絕大多數企業都是被自己害死的，而不是被別人害死的，這是戰略執行中的壹個大問題。
除了“戰略執行”和“戰術執行”，創業還有壹些常見的思考方式。
首先是縱向和橫向的整合。做平臺就是橫向整合，但是前期不具備條件的時候，可能需要先縱向整合，從壹個業務開始。比如美團外賣，我們可以先解決食物的問題，等做了這個生意再提配送。只有組織能力溢出後，才能成為送衣服、藥品等物品的平臺。
二是聚焦。當初團購的收益很可觀，壹下子能賣出幾十萬條牛仔褲，但美團堅持只做本地生活，因為資源和能力有限。企業最核心最稀缺的資源不是錢，而是創始人的註意力。金錢可以融化，但時間不能。
第三是波特的競爭戰略。雖然叫“競爭戰略”，但我認為是企業戰略的壹個基本方法論。波特的競爭戰略將世界上所有的企業分為三類。第壹類做差異化產品，比如奢侈品，蘋果。第二類是做成本領先的產品，比如中國制造、亞馬遜、美團；第三類是聚焦型產品，比如聚焦某個群體。
選擇成為哪種企業，壹方面與業務本身的性質有關，另壹方面與競爭有關。王興首先將美團定義為“成本領先”的企業，由此引出“三高三低”理論，美團的學習對象是成本領先企業的典範亞馬遜。
第四是巴菲特的四大護城河，品牌、轉移成本、網絡效應、結構成本優勢。有護城河的企業不容易被跨界搶，比如美團酒店。
與像大象壹樣的攜程相比，當時的美團酒店就是壹只老鼠。但我們的優勢是，壹張電影票、壹份盒飯或者壹份外賣套餐，我們可以便宜20元獲得客戶，而攜程同時獲得客戶的成本已經超過200元，這是美團酒店的結構性成本優勢。
張鼎:百團大戰期間，妳什麽時候確定美團會贏？如何判斷？
甘:其實基本是2012年中決定的，不然我也不會去美團。判斷，其實是當時我的朋友圈回復朱嘯虎的時候，說出了我當時在思考的三個主要問題:
1，這個大嗎？
2.這哥們以後能進互聯網前十嗎？
3.他們只是缺我嗎？
當時王興找了我半年，我真的很猶豫，因為那時候阿裏越來越好。但是問完這三個問題，我做了壹個決定。
第壹，沒什麽大不了的。看業務本身的機會也是“戰略實施”的第壹步，可以用“三層四面”來分析。
“四個方面”是指所有業務都可以分為客戶數量、頻次、客單價、貨幣化率。
“三層”是指市場現狀、上線率、市場份額。
這樣的思考方向不壹定是最好的，但更安全。從上到下，沒有任何因素重疊或缺失。
壹般來說，生意本身與妳是否聰明無關，潛在市場是壹個客觀的物理世界。
當時我看了看團購的“四方”，用戶數量非常多，交易頻率高，有壹定的單價。當然這個行業也有壹個問題，就是之前的貨幣化率很低。
再看“三層樓”，市場處於起步階段，上線率和市場占有率較低。我認為這是壹個很好的機會。大家可以看到，未來第三產業肯定會超過第二產業，而且是在非常早期的階段。所以，這個事情真的很大。
“三層四面”之後，就要盤點營銷組織能力了，這也是回答第二個問題。這個人靠譜嗎？團隊靠譜嗎？
組織能力涵蓋的範圍很廣，但對於所有公司來說，戰略能力無疑是第壹位的，它包括學習、產品、技術、管理、融資、營銷、文化等等。
從我的經驗來看，創業公司只要清楚了解並建立3-4個核心組織能力，就能在賽道上擊敗大部分競爭對手。
無論從王興對整個互聯網的了解，還是他的技術背景，這個人都是靠譜的。
那時候O2O比較火，要求線上線下都有做生意的能力。線上toC和產品驅動技術，王興的團隊不能說是國內最強的，但是團購領域的5000多家和他們完全不壹樣；如果我去，線下水平應該更高。但總的來說，美團的兩大核心競爭力都很強。只要賽道有機會，成功的概率就比較高。
做壹些大而可靠的事情是值得的。
張鼎:這個隊缺妳嗎？加盟可以更好的運營。
操土扒貂:那是肯定的。
張鼎:在妳加入我們之前，妳認為投資美國代表團太糟糕了嗎？
甘:事實是，沒有我，美團裏還會有別人，比我強的，比我弱的，革命可能早晚會勝利。
這就是所謂的戰略執行力和戰術執行力。王興去哪裏找什麽樣的人？這就是戰略執行力，決定企業的生死。但是在這個方向找個甘或者石，就是戰術執行，有壹定的偶然性。
張鼎:妳說得對。戰略上，美團必須找到這樣壹個人。如果它發現有人比妳弱，那就晚幾年，說不定還能贏。
去他媽的土扒貂:不是也許，但絕對是。所以對我個人來說，是偶然的。我很幸運的去了美團，當然也做了很大的判斷。
張鼎:去了美團之後，妳是怎麽找到銷售冠軍的？
去他媽的土扒貂:因為銷售中的很多東西是不可復制的，不可衡量的，甚至是不正確的。比如運氣好，有天賦或者長得帥，有資源，這些都是不可復制的。如果以這些為例，可能對團隊是個打擊。
所以我當時的邏輯是找壹個有價值的，可以復制和規模化的銷售皇冠，然後通過管理復制給別人。管理本身就是追求確定性的杠桿。只要80%的人達到了最優秀的人的80%的水平，生活就可以很幸福。
團購行業普遍存在壹個問題，就是“賣冠”有各種各樣的定義，其中壹個就是“消費感”。
所謂“消費感”，就是能吃能玩，放在網上，有壹個好的團計劃。銷售壹定要有個性，否則賣不出去。當時是主流方案，但這樣壹來，業務無法有效管理，我也不可能讓員工整天吃喝玩樂。
最後，通過各種分析發現，不考慮質量因素，銷售業績與供應的相關系數最大。之後在部分城市進行了驗證，開啟了供應。結果發現效果很好，然後就放大了。
2012瘋狂拜訪下單，2013瘋狂拜訪開店。同樣的方案，競爭對手壹周後上線，我們可以當天上線。這就是生與死的區別。
中國的團購和美國團購鼻祖groupon在這個環節分道揚鑣。之前我們團購抄襲groupon，走營銷路徑，把流量傾註在限量供應上做爆款訂單，然後拿8折甚至1折訂單。
但從那以後，我們走的是電商道路，無限量供應。當然，無限量供應也會有“貨架成本”，所以接下來的任務就是優化工具，賣出自己的單子。
那時候我們壹年降四次傭金，妳(銷售)心裏肯定罵我，但是大打出手的是效率。榜單省下來的每壹分錢都可以用來買流量，這樣銷量可以更高，市場份額可以提高壹個點，然後就會有更多的榜單，可以形成壹個正向循環。
我剛去的時候，美團的市場份額是10%多壹點。在我們發現並實踐了規律之後，2012年3月的市場份額超過了13%，到2012年底已經達到了18%。這個遊戲是成本領先，效率領先，所以我們壹定會贏，其他同行沒有機會。
張鼎:供應效率怎麽提高得這麽快？
甘:千團大戰的時候，作為CEO，王興的重要工作之壹就是和外面各行各業的人聊天，經常跟我說別人怎麽創新，比如不同行業的線下拜訪，我卻堅持不管行業，認為拜訪的效率是線下團隊最重要的問題。
壹個合格的業務員面臨的最大問題不是行業差異帶來的知識結構差異，這甚至不是門檻。如果妳說妳只談酒店，不談酒店，那我會認為妳不是壹個合格的業務員。
相比之下，如何優化訪問路徑，提高訪問效率才是主要問題。
線下拜訪壹定有方法論，但很多人不去研究，只是修修補補，把墻當門來打，看似創新，實際只是做各種無意義的嘗試。
張鼎:回顧在美團的經歷，妳認為千團大戰中最重要的戰略階段是什麽？每個階段的核心戰略優勢是如何獲得的？
去他媽的土扒貂:有兩個階段。壹個是前面提到的，選擇走營銷路線還是供貨路線。第二是我們和大眾點評合並。如果美團外賣不與大眾點評合並，那麽我們在“店內吃”上的競爭還是存在的。美團現在至少有了壹個“店內用餐”的基地。
張鼎:每過壹兩年，都會有壹條競爭激烈的賽道。妳如何判斷壹個團隊在如此激烈的賽道上是否會贏？這種情況下球隊取勝的關鍵點是什麽？
甘:激烈的比賽本身並不能演繹出球隊的能力和特點。不管競爭激烈與否，什麽樣的業務就應該有什麽樣的團隊。這個邏輯壹直是，而且非常清晰。激烈的競爭只會放大它。如果很兇，妳死得快，如果不兇，妳死得慢。
(3)
管理不是妳管理多少人。
而是看妳是否掌握了基本方法。
張鼎:下壹個問題比較具體。當時如何通過日報和周報實現跨區域管理？
甘:日報、周報只是管理工具之壹，和工具管理隔了很多層。跨區域管理更多的是終端團隊，或者說銷售團隊。總部的產品技術或者職能管理不能分很多層次。在銷售團隊的跨區域管理上，有更大的方法論，周報和日報只是壹小部分。
大的方法論本身並不多。我在美團五年了，壹直跟妳講銷售管理。只有幾個PPT，總共*** 11頁。有效的底層方法只有幾個，要盯十年。
張鼎:持續確保優化。
操土扒貂:是的。管理不在於妳管理了多少人，而在於妳是否掌握了基本的方法。真正掌握了，管理500人和管理5萬人沒有本質區別。如果基本方法不對，即使50個人也能控制雞飛狗跳。
張鼎:接下來是壹個非常具體的問題。如何更好的進行述職，通過述職達到有效復盤、組織、人才診斷的目的？
甘:我剛才說了，美團五年11頁的PPT裏，有壹頁談到了述職。這是管理的基本行為。我不是投資人，但根據有限的觀察和了解，這個方法論用在投資上顯然是成立的。
我有時候和壹些好的投資人聊完之後會很沮喪，覺得自己什麽都不懂。但後來我想通了為什麽，因為他看到的比我多。他看過中國所有的球隊，他當然比我更有機會看到好的球隊。
那天我還在跟高淳的人說，如果我是專業投資人，我壹定會早出晚歸，把妳們投資人的來訪查壹查，有效發揮機構的杠桿作用。沒有什麽是天生更聰明的，妳只是看多了。
同理，考核也是培養團隊、提拔下屬的最重要方式之壹。說白了就是上級在幫下級對標。上級告訴妳妳做了什麽，怎麽做的，怎麽看的。下屬會傾聽，然後給予他實際指導。
訓練也是壹種有效的方法。2014年，團購毛利低，但我們還是擠出錢來培訓新員工。培訓的最後壹部分是分享，美團還保留著。2014我壹共玩了99局，每局都超過2小時，基本上壹周2局，很累。
有效的管理方法只有幾種，大家都知道，就是看誰在堅持做那些真正有價值的事情。
張鼎:培養人才最重要的是復習。妳是如何選拔人才的？
甘:選拔人才屬於“戰術執行力”的組織能力建設。我們在球隊的管理方面也遇到了很多問題，包括招聘。
人才招聘容易出問題，關鍵是缺少坐標。
缺少坐標是什麽意思？就是不知道現在員工的水平，能看出壹個人很多缺點，但是他做的很好，懂業務。很難決定是帶走這個人還是換掉他。包括這個人的簡歷很不錯，是獵頭推薦的。來了之後發現自己水土不服，也是因為對人的識別缺乏坐標。
所以我發明了壹個人才分診，分別是“野性自然”、“見過好系統”、“造過好系統”。這種二分法雖然粗糙，但是簡單易用。
第壹層是“野性自然”，大部分人屬於這壹類。這就意味著，雖然很多人看起來很資深，在某個行業工作了很多年，有漂亮的簡歷，但其實那些事情可能只是客觀發生的，任何壹個在那個崗位工作的人都會有這麽漂亮的簡歷。
更厲害的是他看到了壹個好的體系，就是在業界公認的領域獲得了基礎的學習和鍛煉，比如我們早年阿裏巴巴B2B的銷售，騰訊的產品，美團的推廣。此外，該領域有足夠多的聰明人。要做到這壹點，他必須有很強的組織能力和系統的方法論。
最頂級的配置是“建立了壹個好的系統。”他不僅見過好的制度，還知道橘子生在淮南，橘子生在淮北。他可以運用系統方法論，因地制宜地建立壹個好的系統。很多空降高管都是因為沒有這個能力，只是照搬以前的制度而被幹掉的。
(4)
通往成功的路只有幾條窄門。
張鼎:之前的分享都是關於商業的，包括怎麽做管理，怎麽做搭配，怎麽做策略。下壹個是關於個人的。這些年來，妳是如何實現自我提升和突破的？
去他媽的土扒貂:說到個人成長，首先是態度。所謂態度，就是妳有欲望或者野心，佛系遠沒有快速進步。如果壹定要講方法論，壹定要有壹顆折騰的心，對自己有更高的期望。大多數人因為他們的期望而被迫反抗。只有少數人追求星星、大海和幸福，而這些人中只有少數人能成就大事。王興當然沒有逼自己造反。坦白說，如果我有他的經濟條件，我也不會這麽努力。
張鼎:有沒有什麽認識和判斷是妳目前與大多數人相反，但妳卻深信不疑？
去他媽的土扒貂:成功之路。我覺得客觀上通往成功的窄門只有幾道，要努力進去。太多的人花時間考慮如何找到另壹扇更容易的門。重復前面提到的所有內容也是如此。
靠運氣是很難連續獲勝的，很可能最後妳也收獲不到勝利的果實。美團說成功還為時過早。企業的成敗也和時代有關。目前最有價值的兩家公司微軟和蘋果都是在1975左右成立的。
美團是在壹片很硬，不那麽肥沃的土地上。面對國內最有實力的互聯網公司阿裏，我們可以假設壹些偶然因素，比如換成其他任何壹家公司，而不是王興。今天有可能走嗎？
想想就知道不可能。所以壹個企業最重要的是創始人和壹把手。毫無疑問，這是在小數點之前。如果妳對這些事情想的不夠清楚，那就是壹個贏的機會。比如德州，最後可能就搞定了。
張鼎:在妳近年遇到的最優秀的企業家中，誰會是下壹個馬雲或王興？
去他媽的土扒貂:王興和馬雲都很難復制。這應該在正確的時間在正確的地點進行。坦白說，最厲害的是時代。或者再低壹級，最厲害的就是地理。有什麽樣的地理就有什麽樣的國家，就會有什麽樣的發展規律。相比之下，大家都很渺小。
張鼎:最後，推薦幾本妳最近讀過的好書。
去他媽的土扒貂:沒有那麽多好書。我讀了壹遍又壹遍。《世界通史》是壹本關於歷史和地理的好書。從某種程度上說，地理學是壹種更基本的方法論。有什麽樣的地理就有什麽樣的國家和民族。歷史只是地理規律在時間上的延伸。
很多時候，當我們回顧我們的錯誤時，我們實際上是在叢林中行走，手中沒有地圖。從更大的層面來看，無論是地理還是歷史，都可以幫助妳建立坐標系，相當有幫助。
另外，我也很喜歡精益創業，它有壹套可靠的方法論，尤其是對於初創企業。說說亞馬遜的“通吃”也很好。我見過很多次眼睛濕潤，頭發都豎起來。這本書讓我成為亞馬遜的忠實粉絲，我買了它的股票作為信仰股，傳給下壹代。