1中國大型建設項目傳統管理模式
大型建設項目具有規模大、系統性強、技術復雜、專業多、專業化程度高、投資大、建設周期長等特點。同時，項目眾多，如M3 15相關單位，軍隊、政府機關、企事業單位、居民樓的拆遷需要大量的外部協調。對於國家或地方政府來說，大型建設項目往往是重點工程，項目建設與政治密切相關。因此，在我國以往的大型項目建設中，傳統的做法是成立項目指揮部，作為政府的項目業主，負責項目的全過程管理。
總部管理模式對項目建設最大的貢獻在於降低了項目協調的難度，縮短了項目前期時間，對項目建設周期起到了極大的促進作用；它還在動員當地人力資源為重點項目服務和確保項目質量方面發揮重要作用。但是總部模式有很多弊端:1)管理成本太高，包括交易成本和內部組織成本。由於指揮部是臨時成立的，對建築市場和參與方如設計、施工、材料供應單位了解不多，對基本建設程序也不熟悉。因此，總部的運作過程是壹個熟悉的項目管理過程，逐漸形成了獨特的管理模式，在收集信息、簽訂合同、監督合同執行等方面的交易成本非常高。另壹方面，總部的人員都是從各單位調入或從社會上招聘，人員素質往往不能滿足高層次項目管理的要求。而且由於人員不配合，總部人員需要壹個磨合的過程，項目完成後需要安排總部人員的工作，需要大量的成本，所以內部組織成本很高。傳統總部員工基數大，如寶鋼壹期總部1，000多名員工，浦東國際機場高峰員工近200名(不含各專業分總部員工)1]，所以總部模式的管理成本很高。2)責任不明確。總部領導小組往往是政府領導，而不是真正的項目經理。關於該項目的信息是從報告中獲得的。這樣，領導不能控制項目，不能對項目負責，而現場經理不是組織的負責人，不需要對項目負責。最終，沒有人對項目負責。3)總部對項目的主動管理較少。由於人員是臨時的，對工程技術和系統不完全了解，無法對項目設計進行優化，指揮部與設計施工單位之間存在明顯的信息不對稱，只能被動監督。總部模式是計劃經濟的產物。在計劃經濟時期，建設項目是為了滿足國民生產的基本需要，項目建設的最終目的是滿足綜合功能即質量要求，而項目投資和建設工期往往超過預定目標。在這種環境下，指揮部的主要職能就是按照設計圖紙組織施工，把圖紙的內容變成實實在在的產品，沒有投資和進度控制的壓力和動力。
2國外項目管理模式分析
項目管理模式與壹個國家的經濟體制、建築市場化程度和投融資主體密切相關。經濟發達國家的民營化程度比較高，建設項目包括很多大型項目主要由私人投資，建築業市場化程度比較高，如日本，市場化率較低，達到80%。另外，發達國家建築市場的中介機構非常完善成熟，專業咨詢服務多，內容詳實，信用良好；建築業的工程保險和擔保制度非常健全。在這種市場環境下，業主投資和質量目標的風險大大降低，業主在不同的工程階段委托不同的專業項目管理公司協助其進行項目管理，形成壹體化的項目管理。因此，國外對項目管理模式的研究主要從項目承包入手，發展不同的管理模式，以提高項目質量、投資和進度目標；壹般來說，國外業主項目管理壹般采用“他人控制”原則，業主項目管理組織是弱指導，而國內業主項目管理組織采用強控制，至少從心理上來說是這樣。
在美國，直到20世紀60年代，項目建設管理模式都比較單壹，即采用傳統的設計-招標-建設(DBB)模式。“隨著20世紀70年代初工程造價的增加和工程延期的日益頻繁，迫切需要采用新的承包模式和技術來加強工程的全過程管理”[2]，各種項目管理模式應運而生並迅速被社會所接受。目前主要的承包模式有建設管理(CM)、設計建造(DB)和設計建造(DBB)。
DBB模式:是專業化分工的產物。業主分別與設計和施工承包商簽訂合同(圖1)。施工程序設計完成後，進行招投標，然後進行施工。各階段重疊布置緊湊，便於質量控制。然而，這種模式的固有缺點是建設周期長、設計可施工性差、前期項目成本不確定以及組織管理風險高。
CM模式:1966 (Scott，1986)首次將CM模式應用於世貿中心建設。這種模式可以分為agencyCM和at-riskCM。前者是業主分別與設計施工承包商和專業管理公司簽訂合同(圖2)，專業管理公司協助業主進行設計優化和施工管理，不負責投資；後者的區別在於，專業管理公司需要對施工的最大保證成本(GMP)負責，承擔風險。CM基於快速跟蹤方法。通過設計與施工充分重疊，在生產組織模式上實現有條件的“設計與施工同時進行”，縮短建設周期。統計顯示，CM比DBB可加快施工進度6%，加快招標進度13%，降低施工成本15%。
DB模式:起源於20世紀60年代，業主與設計施工聯合體簽訂合同(圖3)。DB的出發點是促進設計與施工的早期結合，提高設計的可施工性，有助於降低工程成本，縮短工程進度。統計顯示，與DBB相比，DB加快施工進度12%，加快招標進度33%，降低成本6%。與CM相比，DB加快施工進度7%，加快招標進度23%，降低成本4 5%。
從國外上述三種管理模式的應用實踐來看，大中型項目更多采用CM模式和DB模式，小型項目更多采用DBB模式。但是，不能說三種模式中哪壹種是絕對占優的。需要結合項目業主的情況、項目和環境條件以及項目目標選擇合適的管理模式。CM模式和DB模式都需要有豐富項目管理經驗的公司來負責項目管理。CM模式的管理者壹般由設計公司轉型而來，DB模式的管理者壹般由承包商管理。
3大型建設項目的代建管理模式
隨著生產力的發展，項目建設使用的國有資產要求恢復資本功能，實現項目投資收益最大化，實現項目投資少、建設周期短、功能滿意度大的目標。但由於總部本身固有的缺陷，很難達到上述要求，迫切需要探索壹種符合我國國情的建設管理模式，以改變現有建設管理的落後局面。
由於我國強勢業主的歷史和現實情況，比如過去每個單位都有基建的職能部門，形成了全國各行業“大而全，小而全”的局面，業主負責項目建設的全面管理。直接結果是，設計和施工為業主工作，而設計和施工之間幾乎沒有聯系。設計師不懂施工，建築商只是照著圖紙施工，兩者都缺乏全局項目管理或項目咨詢的能力。另壹方面，我國建築市場的參與主體是分散的實體，沒有綜合性的經營主體，市場內容單調。另壹方面，為了管理好大型建設項目，中國仍然需要強大的業主。這種國情不同於國外的建築市場，國外的各種管理模式沒有相應的國內市場環境。因此，探索強勢業主的新型管理模式是我國項目管理改革的可選方向。代建制是滿足這壹要求的管理模式。
3.1代理人制度的含義
代建制即代建制，即由具有獨立法人資格的專業項目管理公司代理業主行使項目管理任務。項目管理是集工程技術、經濟、法律、管理於壹體的綜合性工作，業主不具備相應的綜合知識，因此與設計方和承包商存在明顯的信息不對稱。如果作為專業的項目管理公司，代建方采用“他人控制”原則，有利於提高管理績效。
3.2代理人和所有者之間的權利劃分
國內代建制最早在上海采用，是基於建設系統投資、建設、運營、監管“四分離”的思路，也是國有資產管理的改革方向。作為項目經理，代建方與業主分離，業主負責投融資，代建方負責建設管理。為了保證責權利的統壹，所有者和代理人必須劃分權利，以統壹各方的激勵和約束。從資產所有權的角度看，所有者擁有資產的所有權、使用權、控制權、收益權和處置權。在代建模式下，需要將業主的部分權利讓渡給代建方，即資產的控制權與所有權分離，由代建方控制資產的轉化，從而使建設項目形成新的產權結構，即代建方有權
3.2施工代理的工作內容
代理人是所有者的代理人，但不能代替所有者。代理商不對投資收益負責，也就是說，代理商不承擔項目的開發管理，因為代理商是專業的施工經理。筆者認為，只有在業主確定投資對象後，代建方才參與管理，即項目建議書批準後，才會介入項目管理。代理從項目可行性研究開始，進行項目方案優化、設計優化與管理、設計、施工招標、合同管理、施工管理、組織驗收和保修等。各階段的項目管理包括質量、投資和進度控制，同時要完成項目的各種審批、項目內外協調、項目核心技術研究和知識產權保護。為了保證代理商的正常工作，業主的重點工作是保證項目資金到位；同時，為了保證項目目標的實現，需要制定壹套適用的委托代理合同，建立對代理人的評價體系(也可以由行業協會進行監督)。
3.3代建制項目組織結構
結合作者在上海軌道交通M3北延工程項目代建管理中的經驗，針對我國現階段設計管理薄弱的實際情況，提出如圖4所示的項目組織結構。
由於設計階段是控制項目投資的關鍵，是優化項目功能組合的關鍵，大型建設項目因其技術復雜，需要專業化管理。目前國內幾乎沒有業主的設計管理，設計往往基於規範和慣例而非“以人為本”，導致很多不盡如人意的東西在項目完成後才被發現；同時，由於建設期的設計變更嚴重影響了工程投資的控制，能否做好設計管理是能否更好實現項目目標的關鍵，也是代建模式能否推廣應用的關鍵。如果代理人具有整體設計管理能力，項目管理的績效是最高的。而國內代理商具有豐富的項目管理經驗和宏觀調控能力，所以在代理商的培養過程中，需要有技術和管理能力較強的設計院協助代理商進行設計管理。總體設計院不承擔專業設計任務，但負責制定項目設計標準，劃分設計接口，協調設計接口，控制關鍵技術方案(實際操作中，總體設計院作用較小，需要代理商實施)；另壹方面，agent從設計功能組合、設計可施工性等方面對設計進行優化，使設計符合業主意圖。整體設計院由代理商控制和管理。
施工監理也是協助業主做好項目管理，理論上可以配合業主做好項目管理。而監理單位對資金沒有控制權，權責明顯不對稱，項目管理很難掌握主動權。在十幾年的工程實踐中，監理的地位逐漸弱化，其主要職能是工程質量監督，並逐漸定型。因為代建模式的管理階段前移了，如果仍然投入大量資源管理施工質量，無形中轉移了管理中心，很可能再次陷入監管的尷尬。因此，施工管理需要施工監理的協助，施工監理側重於施工質量管理，而代建方側重於接口協調、投資和進度控制。
投資是業主的最終目的。建設工程質量由總設計院和建設監理協助代理管理，進度控制效果直觀。但項目各階段投資組合是否合理，投資使用是否合理，需要動態控制。為了保證業主的利益，業主可以聘請投資咨詢機構對投資進行獨立、平行的監督。
4個工程實例
上海市軌道交通M3北延工程全長13.3km，南起江灣鎮站，北至鐵力路站，延伸至寶山車輛段。全線共設8座車站，總投資24億元(不含拆遷費用)。由上海市政府和寶山區政府共同投資，采用代建制管理模式。目前，該項目已開工建設。
代理商在項目預可行性研究後介入項目。根據上海軌道交通規劃和項目實際情況，代理商提出以下主要優化措施:1)站型由“1側7島”改為“2島6側”，取消大部分車站“喇叭口”，減少用地7333m2，減少拆遷25780m2和* *。2)車站形式由“壹站壹景”改為“壹線壹景”，提出模塊化設計理念，大大加快了設計進度，大大降低了車站成本；3)充分利用軌道網絡，綜合利用M3、M4車輛基地，提出“壹節兩場”形式，可減少用地10000m2，車庫面積9500m2，鋪軌2.7km，節約投資2600萬元；4)優化車站功能，調查確定車站站臺長度、設備用房、生活用房面積，大幅度減少各類用房面積，減少占地，優化車站平面布局。各專業共優化內容27項，節省投資17460萬元。在區間土建工程和車站建設招標中，利用浦東機場和上海磁浮項目招標中積累的經驗，采用有效的招標方式，適當提高承包商的準入門檻，讓有能力的參與者進入。招標進行得很順利，沒有競拍者提出異議。中標價格比預算價格降低了8000多萬元。
從以上分析可以看出，我國大型建設項目的管理體制還有很大的改革空間，而發達國家的主要管理模式並不適合我國目前的國情，大型建設項目的管理需要探索新的管理模式。從代建制理論和試點效果的初步分析來看，代建制是我國大型建設項目管理改革的可選模式。
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