第壹步，從人力資本增加值、歷史貢獻、不可替代程度三個方面確定激勵對象的範圍。
雖然全員持股在美國很流行，但在中國並不適用，尤其是對於中國的未上市公司。在壹定程度上，無原則地擴大激勵對象的範圍是股權糾紛的根源。因此，激勵資格的確認應從人力資本附加值、歷史貢獻和不可替代程度三個方面進行考察。
從人力資本附加值的角度來看，激勵對象應該能夠對公司未來的可持續發展產生重大影響。畢竟著眼未來才是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出過突出貢獻，因為尊重歷史貢獻是避免內部紛爭的基礎。從不可替代程度來看，激勵對象應該包括掌握核心商業秘密和專有技術的特殊人力資本持有者。註重不可替代程度是保護企業商業秘密的現實需要。
根據上述原則，我們將S公司的激勵對象分為三個層次:第壹個層次是核心層，是公司的戰略決策者，約占員工總數的1%-3%；第二層是管理層，是擔任部門經理以上職務的經理，約占員工總數的10%；第三層次是骨幹層，是特殊的人力資本持有者，約占員工總數的15%。
第二步，評估人力資本價值，結合公司績效和個人績效的實現情況，綜合確定激勵力度。
動機或動機所在的位置？這是壹個有爭議的話題。王軍強指出，解決“要人還是要崗”的難題，需要上升到企業發展階段和管理主題的層面。
對於成長型企業來說，其商業模式並不固定，兼職、輪崗現象非常普遍，很難用壹個固化的職位描述來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應成為決定股權激勵力度的依據。對於成熟的企業來說，其商業模式趨於固化，員工的能力很大程度上取決於崗位。“團結、規範、有序”已成為企業的管理主題。這時，開展基於崗位價值的評價對於確定股權激勵的力度是非常重要的。鑒於S公司仍處於成長期，我們在人力資本價值評估的基礎上確定員工的初始激勵。
值得壹提的是，無論是對人還是對崗位，都不宜固化激勵額度。為此，我們引入了股權激勵考核機制，將考核分為公司績效、部門績效(或項目績效)、個人績效三個層次。對於級別較高的員工，加強對公司業績的考核；對於級別稍低的員工，加強對個人業績的考核。根據考核結果分為S、A、B、C、D五個等級，按照考核等級確定最終獎勵金額，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，根據激勵水平確定激勵方式。
激勵效果不僅取決於激勵總量，還取決於激勵方式。確定激勵方式要綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度和員工的投資意願。結合S公司的實際情況，相應的激勵方法如下:
對於高附加值、高忠誠度的員工，采取真實的股票激勵，讓員工感受到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定(用於股權激勵的股權比例不超過總股本的65，438+00%)，結合S公司的股權結構和激勵期內的預期業務增長情況，我們建議用於實物股權激勵的股權數量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予金額根據人力資本價值確定，即個人授予金額= 500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。
對於不願出資的員工，采取分紅激勵和期權激勵的方式，增強員工參與股權激勵的積極性。分紅權的數量取決於激勵對象的人力資本價值和激勵期內的每股股利，即授予個人的分紅權數量=個人人力資本價值/每股股利。授予期權的金額取決於激勵期內人力資本的價值和股價的增長，即授予個人的期權金額=個人人力資本價值/每股收益差價。
第四步，根據企業戰略確定股價增長機制。
股權激勵能夠調動員工積極性的壹個重要原因是激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵結果的大小和實現概率。選擇合適的激勵對象可以實現企業和員工的雙贏。
確定激勵目標，要綜合考慮以下四個因素:壹是激勵目標必須與公司的價值增長相壹致；第二，對激勵對象價值的評價要清晰，有說服力；再次，激勵對象的價值要通過員工自身的努力來影響；第四，非上市公司非常重要的壹點是，在公開鼓勵標的時，不得泄露公司的財務秘密。
根據上述標準，結合S公司的發展階段和財務管理狀況，我們選擇了銷售額的增長指標作為股價變動的標的。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產增長率並不壹壹對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率設定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據當期實際經營情況適當調整)。例如，如果目標年銷售額增長率相對於基期銷售額為50%，則股價增長率為30%。
如果能給出詳細的信息，可以給出更詳細的回答。