壹、跨國零售企業在中國發展的特點
1.商業業態的拓展以大型超市為主。
跨國零售企業進入中國市場時，壹般會避開國內外市場已經進入成熟階段的百貨公司的業態模式，主要集中在大型綜合超市、倉儲式商場、大型家居建材專賣店、便利店等全球最具成長性的新型業態，其中大型綜合超市占據主導地位。目前，外資在中國大型綜合超市中的占比已經超過60%。
2.獨資化趨勢明顯
2005年後，中國政府取消了對外資零售企業的股權限制，外資零售企業進入中國市場的方式越來越類似於國際市場。獨資和並購將成為未來外資零售企業進入中國市場的主導方式。麥德龍等以國內合作方式進入中國市場的企業收回股份，實行更加靈活獨立的獨資經營。
3.區域擴張向中西部地區和中小城市轉移。
跨國零售企業在中國的市場壹般集中在東部沿海地區和大城市。但數據顯示，中西部地區和中小城市的發展速度快於東部和大城市。這說明東部地區和大城市對跨國零售企業的吸引力趨於穩定，中西部地區(尤其是西部地區)和中小城市越來越受到外資零售企業的重視。
二、國內外零售企業的競爭優勢分析
1.把握消費文化
在營銷渠道中，零售企業與消費者有著最頻繁、最直接的接觸。中國的零售企業經營多年，有深厚的本土文化基礎，所以能真正了解中國消費者的消費文化取向和變化趨勢。例如，在中國人勤儉節約的傳統基礎上形成的儲蓄偏好特征就具有典型的中國特色。中國幅員遼闊，各地風俗不同，形成不同的消費習慣，從而形成不同的消費特點。比如江浙飲食偏甜，四川湖南偏辣，也是方便面。聯華超市在江浙地區主要經銷筍幹老鴨、鮮蝦、魚板等清淡口味，在成都、長沙等城市則以酸菜牛肉、酸辣牛肉為主。跨國零售企業適應這些消費文化和習慣需要壹定的過程。
2.人力資源本地化
中國零售連鎖企業的高層管理者比外國管理者更了解中國市場和中國消費者，更有處理市場信息的經驗。目前，大型跨國零售企業都在積極推進本土化，但仍在中國市場調研上投入大量精力。中國人力成本低，上下級溝通順暢。而沃爾瑪、家樂福等跨國零售企業人力成本居高不下，其高層員工基本都是總部派來的外國人，而中國人基本都是中低層管理人員。由於上下級文化背景、思維方式、工作方式的差異，收入差距也相差甚遠，勢必導致上下級之間缺乏了解，導致溝通障礙。
3.企業規模效應
中國的連鎖店大多以總公司直接投資建立直營店的形式來擴大連鎖規模。而設立分店需要龐大的資金，資金不足使得國內零售企業規模普遍較小。目前，我國連鎖企業平均擁有的分店數量在10家以下，占比過半，只有2 ~ 3家分店，遠未達到國際公認的平均擁有14家分店才能盈利的最低標準。此外，國際零售巨頭大多采用集中采購政策，提高與供應商的談判能力，降低采購成本，最大化渠道成本和利潤，同時有效防止商業賄賂，規範采購行為。規模小的劣勢導致我國零售企業采購成本高，影響企業競爭力。
4.管理水平和競爭力
標準化、規範化是連鎖經營的核心，但我國大多數零售企業尚未形成完善、規範的經營管理體系。管理層只重視市場推廣和價格戰，而忽視對市場和營銷策略的研究和管理，導致缺乏長遠規劃，發展戰略不明確，管理混亂，效率低下。此外，配送中心不完善，難以享受統壹大規模配送帶來的價格優惠。我國零售企業連鎖經營理念陳舊，缺乏自身經營特色，經營功能不完善，部分連鎖超市、便利店盲目擴張，亂設店鋪網點，造成規模不經濟。零售人才的缺乏也是中國零售業競爭力不強的原因之壹。加入WTO後，許多世界知名零售集團低成本進入中國，對中國零售連鎖業提出了更高的要求。
三，中國零售企業應采取的應對策略
1.采取差異化競爭策略。
競爭優勢是成功營銷戰略的核心，邁克爾？波特將他的競爭戰略結合起來，提出了四種壹般戰略:成本領先、差異化、成本聚焦和差異聚焦。與大多數國內零售企業相比，跨國零售集團在成本戰略上有三大優勢:壹是擁有區域性甚至全球性的集團規模采購優勢；二是有雄厚的資金支持其爭奪市場份額的長期虧損經營策略；第三，其先進的管理技術和高效的運營體系節約了成本。目前國內壹些本土零售企業在發展過程中過於追求規模，導致管理成本高，未能形成規模效應。中國零售企業應采取差異化競爭戰略與外資零售企業競爭，包括空間業態差異化戰略、定位差異化戰略和區域差異化戰略；
(1)業務形態差異化策略
跨國零售商的大型綜合超市已在中國市場占據主導地位，但其他業態的優勢並不明顯。因此，對於中國的零售企業來說，百貨、超市、精品專賣店、專賣店、便利店等商業模式還有很大的發展空間。以百貨業為例，壹項調查顯示，2006年上海超市銷售額比去年同期下降了8.9%，而百貨店銷售額比去年同期增長了13.1%。在廣州，白光、天河城百貨、廣州友誼和廣州王府井百貨占據了幾乎90%的百貨市場。所以在百貨業態中，只要找到符合自身特點的主題和定位，就能獲得競爭優勢。除了單壹業態經營，我國零售企業還可以合理組合業態，規避風險，滲透市場，享受供應鏈，獲得更多的市場份額。中國的零售商不應僅僅停留在模仿跨國零售企業的層面，還應深入研究符合中國本土消費者需求的業態創新，開發符合本土消費者需求、符合中國國情的新業態。只有這樣，才能通過業態的差異化，在與外資零售商的競爭中真正獲得競爭優勢。
(2)定位差異化戰略
目前，中國的壹些零售企業在與外資零售企業的競爭中傾向於相同的定位。隨著家樂福、沃爾瑪的進入，中國零售業出現了“規模化”的趨勢，出現了大型超市的盲目發展，導致大城市競爭激烈，市場飽和。中國零售企業面臨著重新定位和轉型以滿足不同市場需求的問題。上海聯華在發展大型超市的同時，通過大比例改造傳統超市，取得了良好的效益。如上海聯華將1，000平米、1，500平米、3000平米的標準超市分別改造為生鮮超市、食品強化超市、社區店。我國零售企業應做好市場細分，明確目標客戶群體，根據消費者的需求偏好實施定位差異化戰略。微觀上，這種差異化可以體現在產品、價格、便利性、服務等方面。
(3)區域差異化戰略
雖然跨國零售企業在布局戰略上傾向於向中西部地區和中小城市轉移，但中國市場面積廣闊，跨國零售企業不可能到達中國市場的每壹個角落。本土化的問題也會使跨國零售企業面臨壹段適應期，這就為本土零售企業提供了發展的空間。中國本土零售業是在當地土生土長的。熟悉當地市場環境和國內商業法律法規，了解中國人情世故，有本土化的公關手段，在產品上更符合當地消費需求，在服務上更貼近當地消費習慣。因此，選擇市場缺口，在外資無法快速進入的城市快速擴張，是未來本土零售企業區域差異化戰略的核心。